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研究报告
《云战略第一决策》
刘晓光:房地产业接下来还有15年快速成长期

 [提要]他,曾是体制内的政府官员,自称为是“以权谋知”,在岗位上学到很多东西的“技术官僚”;他,创业北京国企16年,从繁杂凌乱的业务摊子,清晰建立起首创集团基建、地产、金融互为支持的三大主业。

他,曾是体制内的政府官员,自称为是“以权谋知”,在岗位上学到很多东西的“技术官僚”;他,创业北京国企16年,从繁杂凌乱的业务摊子,清晰建立起首创集团基建、地产、金融互为支持的三大主业;他,是业内熟知的房地产开发商,历经行业发展的黄金二十年,在国企体制内改革创新,变局之下走上产业地产转型之路。他,是北京首创集团总经理、首创置业董事长刘晓光。

在风云激荡,几经起伏的地产江湖,刘晓光在大佬辈出的行业中始终占有一席之地。本报开创地产大佬回访栏目,以刘晓光先生为开篇,回顾往昔,展望未来,把脉地产行业。

刘晓光对首创集团的业务做出微调,基础设施、城市地产、金融服务业的比例从“532”变为“442

“离开盘锦,对辽滨开发区有了了解,300多平方公里,五大产业加上一个高端商业服务区,构建一个滨海新城[最新消息价格户型点评],代表了中国新兴城市群的未来。”

6月底,刚刚从辽宁省西南部地级市盘锦考察回来的首创集团总经理刘晓光,有如此心得。谈到此次是否会促成新的投资,刘晓光表示,主要关心那里的基础设施建设,但在做基建的过程中会发现一些机会,会考虑发展地产业务。

这也体现了首创集团目前的业务发展思路。

目前,在首创集团中,基础设施、城市地产、金融服务业已经成为一个稳固的“金三角”发展模式。

“此前的业务比例是532,现在是442”。如同在足球场上的排兵布阵,刘晓光对集团业务也随着发展做出微调。由于金融投资业务为高风险行业,刘晓光将这一业务的比例控制在20%,而看好地产业务的发展,基建业务与地产业务的比例已经持平。

“这和我们的定位有关系,因为我们把自己定位成一个城市综合投资运营商。”刘晓光表示,“这三个行业是高度关联的。无论是基础设施还是地产都需要大量的资金。我们把业务分成稳健型,就是基建;高利润型,就是地产、金融。作为一个投资模型的组合,地产业务不好时,基建不见得会不好,金融业务不好时还有地产业务。”

实际上,多年来,经常以地产商身份进入人们视野的刘晓光,可能让业内忽略了首创集团三驾马车并驾齐驱的发展模式。基建业务探路,金融业务融资保驾,这使得首创集团下的地产业务在行业内有独具的协同优势。

“技术官僚”的改革之路

1995年,刘晓光以“资本+产业”的发展模式,重组172个企业,大大小小40多个门类的实体,随后建立三大核心主业,打响企业品牌

首创集团基建、金融、地产业务融合、互为支持的发展模型,正是刘晓光操刀一手创立的。

今年56岁的刘晓光,职业生涯轨迹在1995年发生了改变。

那年,北京市政府把原来隶属于计划委员会、财政局、办公厅的多家经济实体进行重组,北京首都创业集团应运而生。而当时的计委副主任刘晓光,被调任为首创集团总经理。用刘晓光自己的话来讲,此前自己的角色是经济官员、技术官僚。

“我记得当时是172个企业,大大小小40多个门类。那时候我们讲,首创除了没有医院和学校之外,全都有,非常繁杂,没有规模,这时候把它集合起来,也是很难的一件事情。”刘晓光此前回忆这段重组历程时表示。

从体制内官员,到国企掌舵人,刘晓光很快找到了切入门路。

做官员时管过外汇,做过配额,管过房地产,深谙合资企业、地产股份制企业经营之道,“技术官僚”的从业经历,让刘晓光掌握整个经济链条的各个细节。很快,刘晓光发现,将国企掌握的资源整合到市场中去是发展之路,他确立“资本+产业”两个轮子的发展模式,以资本手腕对这家大型国有公司进行变革。

1995年以后,首创集团陆续建起以水务为核心的基础设施产业、以城市住宅开发建设为核心的房地产业和以投行并购业务为核心的金融服务业等三大核心主业,发展思路清晰、主营业务突出,也打响了企业品牌。

再谈到多年来一直在探索的国企改革问题,在首创集团工作16年的刘晓光的心得是:“完全创新的东西、市场的东西,可能跟体制有碰撞,这个就需要磨合,思考怎样在现有的体制下做一点事。”

 



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