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行业研究
研究报告
《云战略第一决策》
全球汽车业竞争格局分析:"6+3"

    在全球汽车业100余年的发展历程中,兼并重组的浪潮一刻也未停息过。上世纪90年代,世界汽车业掀起了世纪之交的新一轮重组大潮,其中以德国戴姆勒与美国克莱斯勒为代表的合作将这股浪潮推向顶峰。
    在风云变幻的汽车行业,重组和整合是司空见惯之事。经过100余年的洗礼,全球汽车企业已从过去的成百上千家演变到现在由几大巨头一统天下的局面。以美国为例,在汽车业刚开始发展的时候,也曾有主机厂40多家,到上世纪30年代剩下12家,如今只有2家了。正所谓"滚滚东流水,大浪淘尽英雄",那些经过兼并重组考验生存下来的企业,今天已基本上称得上是百年老店。
"6+3"格局一统天下
    从上世纪90年代开始,全球汽车业经过新一轮的资产重组和联合兼并,目前已基本形成所谓的"6+3"竞争格局,即通用、福特、戴-克、丰田、大众、雷诺日产6家巨型跨国公司,这6家企业合计产销量占世界总量的比例超过75%。另外还有相对独立的本田、PSA标致-雪铁龙和宝马3家公司。9家公司的汽车年产销量占世界总量的比例约为92%。此外,随着近两年来韩国现代起亚的迅速崛起,业界人士将其列为"6+3"以外新的汽车巨头。10家汽车巨头的汽车产量估计占全球总产量的95%。
作为全球汽车业的老大通用汽车公司成立于1908年。在公司的辉煌时期特别是上世纪90年代,通用实施了一系列扩张战略,除收购了豪华品牌萨博外,还将斯巴鲁、欧宝、铃木和大宇收入囊中,以扩大和完善公司的产品线。除了以上品牌,通用的品牌还有别克、凯迪拉克、庞蒂亚克、雪佛兰、奥兹莫比尔、悍马和土星。目前通用汽车公司与菲亚特、铃木、五十铃、富士重工结成了合作伙伴关系。2003年通用的汽车产量达810多万辆。
    全球第二大汽车公司福特汽车公司创立于1903年。与通用一样,在上世纪90年,福特收购了捷豹、沃尔沃和路虎等豪华品牌,以弥补高端市场的不足。同时,为了提升小型车的开发能力,公司与日本马自达结成了战略伙伴关系。目前公司旗下拥有的汽车品牌除了上面提到的3个豪华品牌外,还包括福特、林肯、水星、阿斯顿·马丁和马自达。2003年福特的汽车产量达672万多辆。
    作为迄今汽车业最大的合作项目,戴-克集团由四个部分组成:梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒集团、商用车和服务业。三菱汽车公司和现代汽车公司是其合作伙伴,戴-克分别拥有两家公司37%和10.5%的股份。不过,近日戴-克已出售了现代的股份。克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司,包括克莱斯勒、道奇、普利毛斯(顺风)、吉普Jeep等主力品牌。2003年戴-克的汽车年产量达430多万辆。
    日本最大的汽车公司丰田汽车公司成立于1937年8月。近两年丰田公司在欧美市场业务扩长迅速,其全球汽车产量已逼近福特。目前公司生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。旗下的汽车公司有日野汽车公司和大发工业公司。2003年丰田的汽车产量为678万多辆。
作为欧洲最大的汽车公司大众汽车公司成立于1938年。集团目前拥有的8大汽车品牌中,大众及商用车是公司的核心品牌。为了扩大产品线,改变"大众车"形象,大众公司收购了一系列豪华品牌,包括奥迪、兰博基尼、宾利和布加迪。此外,出于市场战略考虑,大众还收购了西亚特、斯柯达品牌。2003年大众的产销量超过500万辆。
在6大集团中,雷诺日产联盟虽然位居末位,但后势强劲,2003年雷诺日产联盟的全球销量达到535.7万辆,已跻身于全球第五大汽车制造商行列。本田、PSA标致-雪铁龙和宝马3家公司作为三大独立品牌,规模相对较小。2003年,本田的全球产量达到创记录的297万辆,宝马公司旗下的宝马、Mini和劳斯莱斯三个品牌全球销量为110.5万辆,PSA标致-雪铁龙的销量为328万多辆。此外,2003年现代起亚的全球产量达280多万辆。
强强联合 优势互补
    在全球汽车业的兼并重组中,强强联合,优势互补的特征越来越明显,这一点在上世纪90年代的新一轮兼并重组大潮中尤其得以体现。如戴姆勒与克莱斯勒、雷诺与日产等。这些企业合作的目的是为了强上加强,进一步增强国际竞争力。
1998年,戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并,是至今汽车业界规模最大的汽车合作项目,合并资金高达920亿美元。业内人士认为,双方合并的初衷是希望彼此能优势互补,对于克莱斯勒而言可以因此冲出北美市场,而对于戴姆勒-奔驰而言,可得到大批量车型生产的经验,同时在北美的主要市场找到立足点。更重要的是,从削减成本的角度来说,双方的合并使戴-克在日本、德国和美国厂商中极具竞争力。戴-克的发展及竞争潜力令业界人士刮目相看。
1999年3月,日产汽车公司与法国雷诺汽车公司签订了一个全面联盟协定,旨在加强日产汽车公司的财政地位,同时获得双赢的发展。日产汽车公司和法国雷诺汽车公司一直作为全球伙伴密切合作,同时保持各自的身份和公司战略。这种联盟旨在加强品牌知名度,使这些品牌具有明显的能力和特点,而且能够在21世纪的全球市场上有效地参与竞争。
    自1999年雷诺与日产以交叉持股的方式展开合作开始,双方的合作不断地深入和巩固。到2002年3月,雷诺将在日产36.8%的股权提高到了44.4%,日产也在稍后的5月28日获得雷诺汽车15%的股权。2003年,由于新共同运营机构的设立,雷诺日产联盟得到了进一步的发展。2004年1月,雷诺日产共同采购机构(RNPO)扩大了业务范围,将联盟共同采购比例提高至70%,每年采购金额达330亿美元。目前雷诺日产联盟已经在生产平台、采购、销售等方面实现了合作。
戴-克、雷诺日产联盟之间的合作是汽车业一系列兼并重组中的典型代表。其他的合作包括通用收购萨博、欧宝、铃木和大宇等,以及福特和大众的一系列收购活动,无不体现了跨国汽车公司扩大产品线,增强国际竞争力的特点。兼并重组不是万金油。
    在世界汽车业一系列的兼并重组中,尽管合作的初衷和前景都十分美好,不过,合作的效果却不尽相同。有的真正达到了强强联合、优势互补的目的;有的因为企业间的差异太大而无法融合,甚至平添了包袱。
    在众多合作中,雷诺日产联盟堪称成功的典范。雷诺董事长路易·施韦泽表示,雷诺日产联盟以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司,这种交叉持股的合作方式为合作双方带来了实惠,在短短的5年中,雷诺日产联盟在合作和经营上业绩惊人。据统计,2003年雷诺日产联盟的全球销量达到535.7万辆(日产、雷诺分别销售296.8万辆、238.9万辆),同比增长4.2%,在全球的市场占有率为9.3%,雷诺日产联盟已跻身于全球第五大汽车制造商行列。与日产雷诺联盟的成功合作形成鲜明对比的是,戴-克的合作优势在5年后仍未能淋漓尽致地发挥出来。
    业内人士认为,目前戴-克合并后的收获还仅体现在新车型的零部件共享上,如奔驰的先进驱动系统用在了克莱斯勒的新型轿车上,克莱斯勒的Crossfire跑车与奔驰SLK车型共享发动机及其他零部件等。对于戴-克合并的总设计师--戴-克现任CEO于尔根·施伦普而言,这一结果显然不能令他及戴-克的股民们满意。对此施伦普的解释是:"如果要看到合并的全面好处,你需要一点时间和耐心,对于我们而言,首先要学习如何将不同的品牌融合在一起。当戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并时,并没有现成的教材作参考。"
    分析家认为,双方在生产和开发方面缺少共同点是严重制约合并公司盈利的主要因素。双方的产品几乎没有交叉性,这就不可能共享生产平台和主要零部件。双方都缺乏针对不同市场的产品,因而双方的合并难以达到大幅成本的降低及高利润的回报。至今为止,公司只能在克莱斯勒和奔驰产品之间共享一些通用零部件。兼并重组大潮不会停息兼并重组是一个行业发展到一定程度以后自我修正、自我完善的行为。上世纪90年代以来的兼并重组具有典型的代表性。统计显示,仅1997年就出现数百次并购活动,交易额高达280亿美元;2002年,全球汽车行业并购总额较2001年的190亿美元增长85%,达到351亿美元。2002年并购的单位数量也大幅激增,由上年度的462家增至621家,增幅为35%,达到汽车行业交易记录的最高水平。分析家认为,汽车工业生产力过剩是推动兼并重组的重要因素。许多汽车公司由于过高地估计市场的消费能力,导致投资过度。2003年,全球生产了4500万辆轿车,预计10到15年后,全球轿车销量可能达到6000万辆。尽管全球汽车业的产量在增长,但利润却没有跟上产量的增长步伐,因为销售价格正在下降,而制造成本正在上升。通用汽车公司最近公开承认,它的汽车交易成本已经上升了2%。
    业内人士认为,汽车业希望借并购提高设备利用率,降低消耗。另外,"占领新兴市场"也是推动汽车业兼并合作的重要原因。
际上,由于国际汽车市场已经进入"后利润化"时代,竞争的不断加剧使各大汽车公司一直在寻找抢占市场争取主动的良方。走联合、兼并、重组的路,被视为重新"洗牌"的好方法。日产CEO卡洛斯·戈恩表示,一些公司具有较强的竞争力和良好的经营系统,在价值、产品、技术和盈利方面都胜人一筹,而有些公司显然较弱,这就产生了大范围合并的需要。目前还不能断言并购的规模有多大,但市场上的这种趋势一直是存在的,一些新兴市场如中国、印度等将成为跨国巨头重组并购的新目标,全球汽车业必定会展开新一轮并购浪潮。
 


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