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品牌云战略动态周报013期

---中国最具创新性及动态性企业周期品牌资讯---

Brand cloud moving

《品 牌 云 动》

 

云聚动力 聚变价值

 

总第·013

 

随着社会信息传递方式的日益快捷和多样化,中国入世后国际国内竞争的加剧,为企业提供资讯与参谋的竞争情报越来受到企业界的钟爱。为此,上海本略咨询(Brainew)全力推出《品牌云战略动态周报》,定期监测全国个行业品牌动态,为企业提供行业资讯和数据参考,为项目制定发展策略提供支持。

在中国,本略咨询以为中华品牌之崛起而咨询,致力于为中国中小企业创建影响力品牌服务,为中国大型企业创建世界品牌服务,为中国产业群品牌化建设服务,多年来根植于本土管理思想,深入品牌成就深度,以极富根本性和终极性的品牌战略终极管理思想及核心价值基因设计而著称。本略咨询2011年顺势而为,通过云战略合法商标注册,并联合业界共同成立云战略品牌产业联盟体,现为云战略品牌产业联盟体核心企业。本略咨询通过整合云战略产业联盟丰富的全球智力资源,结合本略咨询在中国市场多年实战经验和品牌管理咨询领域的领导性地位,为中国品牌的基业长青提供从品牌咨询+品牌资本+品牌商学+品牌托管全产业链上的品牌管理经验,为本土品牌之崛起与国际品牌进入中国市场提供落地经验帮助。 

本报主办单位:上海本略投资管理有限公司

编辑人:杨敏敏

联系电话:4001601106021-39254338807

                 

 

品牌价值动态

一、 品牌价值新闻

 

     1淘宝大卖家:减法进行时

          2013-9-24 来源;第一营销网

不做加法做减法

 “淘宝今年就给你这些流量,在这些流量里面,你能不能给淘宝一个比较满意的转化率?如果没有,明年这些流量就不是你的了。”一位淘宝大卖家朱先生透露。

“淘宝现在最看重的就是流量精准化,他完全可以从上游控制这一点。”

很多淘宝卖家们都感受到了这种危机,品类优化则是很多人的应对方式。

一家北京的线上经营食品的专营店,目前有800SKU,但他们现在面临一个抉择,增加品类还是删减品类?

为了提高流量的转化率,他们决定做减法。

加法是没法做的,因为团队和资金的供给不足。“如果这个店增加到1600SKU,无论从运营端,客服端,全面都崩盘。现在双十一也不参加,发出去5000单,所有的体系全崩盘,得不偿失。”

这家店现在的思路是,删减SKU,抓住固有人群,找一些利润值最大的,单品的利润率会增加。

淘宝不可摆脱的依然是爆款市场,“用200300个宝贝去抓爆款群,同样是够用的。做上万个品类很累,现在整个淘宝都在做减法。”

一直减到只做水杯

另一位在河南经营母婴用品线上店的魏先生也正在做同样的事情。“我们线上原先有500多个单品,现在删减到200个,还会根据市场继续减少。”魏先生说。

这家叫乐贝的母婴专营店,去年的销售额为500万元,今年开始以6倍的速度增长。魏先生认为这主要源于他们的战略调整,“之前只有8个人的团队,没有分工,每个人似乎都是全能手,打包、发货、拍照、接待客户,月均销售额只有10万元,店铺也没有什么风格。”

当初为了丰富品类,乐贝引来了上游供应商日初集团的入股——这家商贸公司专营孕婴服饰、用品、洗护、鞋帽袜。

“最早我们是想日初有什么我们就卖什么的,但后来发现这样做行不通。我们要以市场为导向来采购产品,细分产品。”

于是他们引入了成熟的操盘手。此人之前操作过一个女装品牌,7年的时间,将一个线上女装品牌从0做到了上亿元的规模。女装是在线上做得比较早和比较成熟的一个行业,以这个行业视角看,乐贝的问题暴露无遗,不够精细、杂乱。

而成熟的一个女装店铺通常会经营一个风格,有固定目标客户人群。“我们当时并没有这样一个定位,产品很多,品类很多,什么都在做,很多产品滞销。”

操盘手当时就决定砍掉一些品类,“哪些能卖哪些不能卖,哪些更好卖,对我们的现状、商品品类做了分析。”魏先生说,“主要还是根据销量来。”

日初集团一共代理了五十几个品牌,目前在乐贝的店里就只做了十几个品牌,200来个单品。“我们有很多产品,但是线上的亲们就喜欢那几个爆款。”

这逼迫乐贝继续考虑代理品牌的优化,以及产品线的垂直化。“我们代理的品牌必须有高端的,也有中端的,还要有一些高利润的。”魏先生说,“品牌确定好之后,产品方面,以前定位做03岁,现在可能会拉到12岁。”

他对未来甚至有这样一个想法:目前的这个店铺,今后专营孕婴童水杯。“让消费者一想到买水杯,就能想到我们店铺。”

据他说,“8月份的目标是打造出一个专业的水杯网店形象,其他的产品都会进入34批类目,再过一段时间,这里都不会有了。”

这意味着不得不放弃日初集团的其他产品。但日初集团总经理张孝武说:“在未来我们有一定的客户群体跟流量的时候,我们会做一个切分,会分成好多个专营店。”

上游啊上游

 “对我们中小型卖家来讲,核心竞争力就是货源优势,价格优势,其重要性远远超过其他方面。”魏先生说。

“很多开网店的不是担心货卖不出去,只是担心货源端没有保障,”魏先生说,“B2C要求上游企业有柔性生产链,就是快速地反映市场的需求。比如说我在淘宝做活动,要求10天之内生产1万件,这么短时间内能否生产出来?有些情况下,相当难。”

除此之外,货源的紧张还因为他们对产品的“挑剔”。

另外一位天猫店主刘先生,为了找到合适的、有特色的产品,最近已经开始在泰国、韩国、意大利等国寻觅供应商。他寻觅的是差异化,是目前别人卖得比较少的、尚未做大量推广的新东西、新品牌,或者那些产品不错只是运营比较失败的品牌。

“我主要看中他们的成长性。”刘先生说。

魏先生深以为然。今年5月,乐贝上线了一个“米菲”品牌的水杯。当时决定推米菲这个品牌就是看重两点:“这个品牌出现的时间较晚,做这个品牌的卖家也比较少,厂家的生产能力、设计开发能力都具备了我们说的打爆款的潜力。”魏先生说,“如果没有这个潜力,硬推还是比较难的。”

主推的结果是:现在在整个淘宝系统里面,米菲品牌2/3的销量都来自于乐贝。

打爆款的另一个关键是价格,而且并不是越便宜越好。

“有时候厂家跟我们说,我给你一个低价,你跟我做活动。他越是这样我们越是不喜欢跟他合作。”魏先生说。因为这种情况下,厂家通常会跟很多店进行低价合作,这样会导致每家店都没有价格优势。

“如果你放货给很多家店,都是某一个价钱成交,你这个产品对我们意义就不大。”魏先生进一步解释,“我们更愿意厂家有一个价格区间,相对高一点,经销商拿货之后,就有操作空间,甚至把一部分利润让出来都没问题。”

“经销商没有操作空间,很多优势都没有办法体现出来。”魏先生欲言又止。

 

 

 

 

 

 

 

 

品牌资本动态

一、品牌创新商业模式

    1BAT三巨头,对在线教育的“直播”竞争

        2013-9-25来源:虎嗅网

                         

“教育类淘宝”正沦为流俗滥词的时候,真身“淘宝同学”正式祭出“直播”的大招了。   

就在昨天(9月24日),“淘宝同学”在北京召开运营交流会(27号在杭州还有一场),向合作机构全方位展示自身的“使命、定位、方向、打法”,在课程交易的基础上,进一步强调 “教学过程”的核心地位。这个“过程”中,最突出的产品化形态正是前两年被YY教育、多贝、传课等平台公司推向热潮的“直播互动”。

此前,虽然几大互联网巨头在教育培训领域都已开始了一系列布局,但本质上都还是对自己核心服务的品类升格和运营延伸。淘宝同学最初的切入点,只是将“课程”这种产品服务作为一个新的大类进行聚合。我们点击某个课程,就会直接链接到入驻机构店铺相应的产品详情页,剩下的环节就只是交易本身,和之前没有任何差别。当时不乏有人惊呼“阿里做教育”了,但事实上,直到那时,阿里做的仍是电商,“教育”不过是电商中一个地位被提高些的品类而已,就如我们不能因为看到天猫上有电器城就断言“阿里做电器”一样。用户只是在淘宝上(或以线上订金线下补刷支付宝POS机支付尾款的O2O形式)完成购买,而学习的过程和淘宝全然无关。最关键的“课程”本身,绝大多数都还是以线下面授或学习卡、网校、名师公开课等几种固有的产品形态存在。

而10月份即将上线的淘宝同学新版,却显露出阿里对教育的真正野心。

基于淘宝视频平台的直播和点播,尤其是强调互动性的直播,被视为突破单纯交易平台局限,更好地将整个教学过程引入线上的核心要素。承载直播这一功能的“重点工具”,则是在淘宝旺旺上顺势延伸出来的“旺旺互动直播间”。

从某种意义上看,淘宝同学如今所做的事,和YY教育起初的目标可谓殊途同归。YY是依托“不卡不掉不延迟”的互动直播工具为切入点,先对平台自生的教学频道聚拢归类,进而引入外界培训机构和讲师,后来推出具有营销和交易作用的“课程市场”。而电商霸主淘宝则反其道而行,从营销和交易环节入手,再延伸到教学过程。 

作为顶级巨头的阿里,比别家更能施展 “组合打法”。与“旺旺互动直播间”同时展示出的,还有点播课程中第三方内容的嵌入、第三方教学工具的嵌入,以及与阿里盒子的无缝对接,将内容分发到盒子,从而“不放心让孩子上网的家长也能带孩子在电视机前学习”。(关于此事分析,还可见此前虎嗅文章《阿里盒子,未遂的“客厅教育”野心》) 

直播:巨头争夺点 

看到这里,读者不要误会。这不是一篇为新版淘宝同学鸣锣开道的推广文章。事实上,对在线教育有观察的人都敏感意识到,几个巨头在在线教育“直播”上的竞争好戏正在拉开序幕。

常有人将如今的在线教育培训比做当年的团购血海,然而二者却根本就不具可比性。团购是一种相对具体的商业模式,拉手也好,美团也好,糯米也好,总可算成一类,而在线教育则是一个太过笼统的概念,猿题库、决胜网、91外教,这些本来完全不相关的站点,只因“在线教育”的概念炒作才会被扯到一起。“在线教育”这个笼统的范畴中,实际只有几个看似“最美好”的细分领域才是“血海”,首当其冲的便是此番被阿里触及的直播课。

在9月14日的internet2share在线教育主题沙龙上,腾讯投资总监余海洋明确提到,直播是腾讯非常看好的一个“被部分验证”的互联网和教育结合点。从教育机构的角度,直播在扩张性、运营成本、进入门槛和授课效果上具有独到优势;从学生的角度,直播不但能使其在便利性、学习成本方面受益,选择范围上也有所拓宽。 

从产品契合度上看,直播这种即时互动的形态,无疑和腾讯的属性极为贴近。将QTalk功能嵌合后的增强版QQ群语音和群视频,原本就有无尽的想象空间。在淘宝同学推进的同期,腾讯发起一份关于在线授课的网络调查,揭开了“打造更好的实时在线教育产品”的序幕。

即使是在以YY教育为代表的一批直播平台风头正劲的时候,QQ群也是绝大多数在线培训机构招生离不开的工具,通过运营QQ群实现转化几乎成了一个必经环节。一旦时机成熟,在这个必经环节中顺带衍生的直播课堂,对任何外在的“平台”都是不可轻视的阻断威胁。

阿里、腾讯都在动作,百度不会静待旁观,但迈出的步子相对小心些。

9月16日,之前已暂停运作的百度文库课程首页上,在显著的位置开设了直播课程专区,内容全部直接链向此前接受百度注资的传课网。最初以录播内容的引入合作为主的文库课程平台,如今也已向直播敞开了大门。而在被寄予了更高期待的“百度教育知心”项目中,目前能看到的对推广物料进行结构化归类,也仅仅是从搜索本行切入的第一步。从直接链接到课程详情页,到为没有网页的课程服务生成网页,最终向购买和学习过程的后端延展。在这个“梦想”实现的过程中,已有近两年积淀,同样以直播客户端为核心产品形态的传课网,最主要的价值,也许就是作为“百度教育帝国”梦想大局中的一枚制衡棋子了。

巨头做直播平台,当年嚷嚷要做“教育类淘宝”的创业网站怎么样?

如上所说,传课及时依傍了百度;同期兴起的多贝网,则走上了更偏近教育培训行业的道路,接受学而思投资,新推深度服务于独立B2C中小型培训机构的网校通,逐渐淡出在“平台竞争”的中心舞台。

与平台型机构相比,主打直播教学的独立B2C培训机构生存状况相对好些。据沪江网和爱知书店联合发起的调查显示,仅线上一对一口语培训这一个细分领域内,具有一定网络影响力的机构就有近40家之多,而整个市场都还处于缺乏标准、同质竞争严重的无序状态。对于专注于提供教学服务的团队而言,互联网巨头对直播课程平台的重视并非坏事。而那些从系统开发到网站运作全由自身包揽,并将卖课赚钱作为单一营收途径的线上培训机构,难免会遭遇更大的挑战.

 

 

 

品牌托管动态

一、渠道管理

  1、中小工业品企业如何构建适合自己的工业品营销渠道

       2013-9-24 来源:中国营销传播网

GDP首次破八,CPI持续下滑,国际经济环境持续恶化,费用持续上涨,员工工资增加,招工没有因为经济不好得到缓解,上半年大多出现业绩下滑,这是上半年大部分行业工业品企业面临的现实;阿迪达斯既耐克之后撤销国内工厂,全部转为代工,中国的人口红利优势荡然无存!上半年,不论你是国际大牌,还是小微工业品企业,业绩大部分出现下滑是不争的事实。

而对于很对中小工业品企业而言,恐怕更是进入冰川时代,业绩下滑、利润下滑,品牌营销力不够,渠道掌控力不足,等等!因此,工业品企业应重新审视渠道,合理调整渠道结构和市场布局、传统渠道和现代渠道孰轻孰重。这在工业品企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易,真正实施起来却又有很多的困难。那么中小工业品企业究竟如何来规划或建立起自己的工业品营销渠道呢?

建立起符号自己的工业品营销渠道七步方针

第一步:策划一个有吸引力的产品招商

工业品企业招商,往往是建立工业品营销渠道的第一步,所以对工业品企业来说,招商的成功,也喻示着好的开头,因为接下来的事就好办多了。但很多小工业品企业由于策划能力有限,对招商工作不重视或者操作不当,明明是个不错的产品,问津者却寥寥无几。

所以在确立招商之前,要解决三大问题:一是产品卖点的提炼,二是推广方案的设计,三是相配套的项目型销售政策,在此基础上,工业品企业才制定切实可行的招商方案。

招商策划书一定要阐明以下几个要点:一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点,经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场,难题在哪?如何解决?

目前招商骗局很多,经销商选择厂家合作非常谨慎,所以工业品企业要注意树立自己的品牌意识,招商人员要经过严格的专业培训,热情而不失分寸地接待经销商,使用规范的接待用语。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点,提请工业品企业在招商策划中引起重视:一是工业品企业的实力;二是工业品企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。

招商成功离不开具有轰动效应的招商广告,但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象,小工业品企业不如实在一点,干脆说出自己的弱点,并阐明自己的决心,以赢得经销商的重视,有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商,而实在的广告宣传,反而会吸引那些注重商德的经销商。

第二步:选择合适的经销商

经销商是小工业品企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱,由于缺乏经济能力,无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上,均占不了主动权,所以,小工业品企业选择合适的经销商并与之合作,就显得尤其重要。大而强的经销商,必然要求也高,同时因为这类经销商经常与大品牌工业品企业合作,所以往往盛气凌人,一般的小工业品企业往往很难控制他们。

工业品企业选择经销商,就象一个人谈恋爱,如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的营销,那么你的这段恋爱要么是单相思,要么无疾而终。要知道好的未必一定合适,而渠道伙伴的合适,才是最重要的。

所以小工业品企业选择合作的经销商,一定是那些刚起步做市场的,经济实力和市场运作能力较一般的,但正由于这些因素,这类经销商非常需要工业品企业的支持,同时这类经销商对合作的工业品企业忠诚度比较高,而且,他们不象那些大经销商那样要这要那的,如果工业品企业的项目型销售政策完善,多向他们描绘一下工业品企业的发展远景,基本上能吸引他们,工业品企业也可以完全控制他们。

选择这样的经销商加盟,就可以让经销商按照工业品企业的发展战略去运作整个市场,促使整个渠道网络的稳固发展。

问题的关键是,由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限,需要工业品企业保持高度的警惕和具备强劲的市场营销管理团队,以指导和协销,来帮助经销商与工业品企业一同成长。

第三步:选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划,是小工业品企业建立工业品营销渠道必然步骤,但小工业品企业由于品牌知名度和工业品企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱,因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适,也就是每个自然省只选择一个经销商,因为这个时候你的产品项目型销售力不够,项目型销售区域过于狭小的话,经销商会不满足,从而引起区域窜货的发生。所以,以每省一个经销商,然后由省级经销商自主向下游招商,组建本省区域的项目型销售网络,工业品企业如果有人力,可以协助经销商招商开拓区域市场,这样经销商会因为工业品企业的帮助而心存感激,即便将来壮大了,也不会对工业品企业怎么样。

如果有野心大一点的经销商欲跨区域项目型销售,工业品企业也可以酌情予以考虑,假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商,而该经销商又有现成的网点,不如顺水推舟,做了这个人情,等以后条件成熟,再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的工业品企业,需要的是产品的大量铺市和动销,而不是呆板的规范。

曾经为一个化妆品招商,在建立项目型销售网络的初期就是采用了这样的方法,a经销商由于其网点能力可以跨越ab两省,所以同意其为ab两省的经销商,使工业品企业的产品在市场上的能见度很广,并且有了足够的现金流,等到三个月以后,整个市场开始动销起来,该经销商由于做两个省的市场,一时忙不过来,这时我才顺势而为,在b省重新招了一个经销商,劝说a经销商退出b省市场。

小工业品企业在建立渠道初期,不必拘泥于过分规范的项目型销售政策,就象一个乞丐,暂时需要的是温饱而不是营养价值,但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

第四步:设计可控工业品营销渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度,宽度也就是指工业品企业在选择渠道成员的单一性和复合度,如某工业品企业在一个省内设立多个独立经销商,分别经营不同的小区域。

宽度还有一层意思是渠道的多样性,目前多渠道运作的工业品企业很多,如ibm电脑,就是采用了:代理商、经销商、公司直营以及直接项目型销售等。多渠道结构,需要工业品企业有强大的渠道管理能力,而小工业品企业由于缺乏一定的管理能力,是不适合采用多渠道结构的,同时,由于多渠道结构容易引起经销商反感,所以小工业品企业很难控制。

渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性,譬如化妆品经销商,既可以将产品进入商场超市的专柜项目型销售,也可以进入美容专业线,同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性,可以使产品更有效地渗透进整个市场,达到项目型销售的规模效应。

渠道的长短度则是指,由一级经销商到项目型销售终端,中间需要经过几个层级,如有的产品需要经过省一级经销商,然后由省经销商批发给二级经销商,而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多,对渠道的管理就越困难,市场信息的反馈也更缓慢。

小工业品企业由于在资金、管理能力方面比较弱,所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适,等待市场项目型销售起来了,工业品企业有资金回笼了,市场的管理能力也强了,然后才开始逐步削短渠道层级,将进一步拓宽,并将渠道的管理重心下移。

第五步:对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理,其实是很多工业品企业非常头疼的一个问题,因为大家都知道渠道需要管理,但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多工业品企业尤其是中小工业品企业都对此比较模糊。

业内流行对经销商的评价是有奶便是娘,或者惟利是图,惟利是图不算过,因为任何一个商业团体或者个人,利润总是第一位的,这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了,毕竟工业品企业为了建立健康的项目型销售渠道,把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子,如果你说背叛就背叛,工业品企业还不吃不了兜着走?

所以,一旦项目型销售渠道初具形成,工业品企业就要有专门的渠道管理人员,对渠道成员进行严格的管理,管理的内容包括,经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的项目型销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体项目型销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上,更重要的是让经销商时刻与工业品企业的市场战略保持一致,同时融合工业品企业的文化,这就需要管理人员除了日常的市场管理以外,要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训,使经销商对工业品企业有所依赖,并产生好感。

渠道管理人员通常由区域经理、项目型销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成,有的工业品企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监,分别对不同的渠道成员进行专门的管理。

第六步:完善的渠道政策和有效的经销商激励

对经销渠道成员的激励是工业品企业渠道管理中非常重要的一个环节,很多工业品企业项目型销售网络的瘫痪很大程度是由于工业品企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒工业品企业曾答应某市经销商,如果其全年的销量突破5000件的话,总部就送一辆价值28万的别克轿车,该经销商经过努力,超额完成了激励指标,但由于工业品企业换了领导,新领导又不承认,致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票,于是该经销商就怀恨在心,预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案,造成大半个省的项目型销售网络完全瘫痪,工业品企业遭受重大损失。

渠道激励一定要与整体的项目型销售政策相配套,并且要充分估计经销商的项目型销售潜力,在设计激励考核体系时,要有适当的宽度,太容易达标的,工业品企业会得不偿失,过分难以抵达的,又缺乏实际意义。奖励目标太大,工业品企业划不来,太低廉,由吸引不了经销商。所以,如何制定激励指标和奖励目标,是十分重要的。

通常的做法是先设定一个最底也就是保底项目型销售指标,然后再设立一个项目型销售激励目标,这两者之间的距离可以是20%50%,如假设最底项目型销售指标是100万,那么项目型销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行,假如正好完成100万,那就按完成指标的奖励兑现,如果超额完成了20万,那么除了该得的指标完成奖以外,还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话,超额奖励起码在5个点。当然,这可根据工业品企业的实际情况来合理制定。

基础指标,可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场项目型销售情况相结合,进行充分评估以后来确定,最好是经过双方的共同认定。

第七步:有计划地收缩,有步骤地扁平

当工业品企业正常运作了一年或者两年,市场也有了不少起色,这个时候,工业品企业如果有更大渠道野心的话,可以采取逐步收缩,逐步扁平的策略,即网络初建时期,由于工业品企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱,所以不得以采取省级总经销的模式,由于总经销模式对工业品企业控制渠道的能力很有限,尤其是对顾客的服务和市场信息的收集,都带来很大的影响,所以,工业品企业要想树立品牌,想健康发展,总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大,因而一般很难撼动他们的经销地位,工业品企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域,是比较难的,弄得不好,反而会影响到网络的安全。

所以,这个时候工业品企业要逐步将渠道重心下移,首先增派管理人员到二级乃至终端,去进行渠道的日常维护,将总经销商的下游网络紧紧地控制在工业品企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大,让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后,工业品企业顺势而为,劝经销商放弃地市批发,将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益,而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从工业品企业拿货,跟总经销商平起平坐的一级经销商。工业品企业同时还可以以新产品招商为由,进行补充型区域招商,招商的对象,可以是原来的二级经销商演变而来,也可以是真正的空白地区的新经销商,这样几个步骤下来,工业品企业扁平化渠道的任务就基本达成,网络的布点也更科学,同时工业品企业控制整个网络的愿望也顺利达到。

当然,说来容易,实际操作当中需要掌握好分寸,尤其要讲究谋略,在发展已有经销商区域的新经销商时,最好不要引起经销商的反感,所以在动作之前,工业品企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制,以免影响大局。

一、量力而行,选择深度分销

深度分销和渠道扁平化是近些年工业品企业比较推崇的渠道建设模式和方向,就笔者从事的食品行业了解,很多一线品牌的深度分销和渠道扁平化建设,在短短的几年内,已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉,从去年开始,更有一些工业品企业将渠道下沉到乡镇,甚至是乡村为单位,开发出一级经销商,其速度和扁平化建设的决心令人咂舌!比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者!

对大品牌、大工业品企业而言,是相对容易实现的,但对很多中小工业品企业在品牌影响力、资金、人力相对不足的前提下,执行起来也绝非易事,因此要量力而行,采取逐步推进的策略:首先,深度分销的区域选择要得当。

应选择市场相对成熟的区域,毕竟这些区域有一定的品牌影响力和一定的渠道基础。其次,选择市场应按照由近及远的原则,这样会节省很多运输、人力成本。第三,尽量选择经济相对发达、购买力强的市场。

二、发现新渠道

众周所知,渠道从狭义上讲分为现代渠道和传统渠道,广义上讲分为开放式渠道和封闭式渠道,而大多数工业品企业一般做工业品营销渠道规划时,只是广义上讲的开放式渠道中的两个细分,其实还有一块封闭式渠道没有引起工业品企业的足够重视,或者压根就没有涉及,比如高校、铁路、航空、监狱等等,对于很多快消品工业品企业而言,都有很广阔的市场空间,且具有市场费用低,后续维护成本低等优势。

随着近些年互联网的普及,电子商务的兴起也不容小觑,阿里巴巴旗下的淘宝网,在2008年全年的交易额就高达一千亿,近两年更是突飞猛进。甚至很多中小工业品企业只做电子商务这个渠道,不论是采取B2C模式还是B2B模式,一年也有几百万甚至上亿的进账。所以,快消品工业品企业必须要关注这个新兴渠道,也尽快建立独立的网购部门,生产适合网购的产品和改良包装形式,才能更好的从中受益。

工业品企业在做市场营销策略时,有必要向传统渠道倾斜。向传统渠道倾斜,不代表现代渠道不再有作为,而是要进行调整和渠道资源与客户的再分配,使现代渠道或终端成为企业的包子,而不是包袱

关于中小工业品企业如何构建适合自己的工业品营销渠道的问题就介绍到这里,希望能够对大家有所帮助,在这里也打打我们的小广告,望大家多多见谅,欢迎大家关注我们工业品营销研究院官方网站,在国内我们有着13多年的营销管理培训经验,尤其是在工业品营销领域更是营销管理培训的不二选择。在这衷心的祝愿大家工业品企业越做越好,越做越大  

 

 

 

品牌商学动态

一、企业商学院

    1、海尔的变革:消灭中层

       2013-9-23  来源:品牌中国网

    虽被认为是“不可能完成的任务”,64岁的张瑞敏仍然在海尔推行包括消灭中层在内的一系列变革,以使这家公司适时而变。

  9月6日,在柏林国际电子消费品展览会上,由中国家用电器研究院主办的第九届中国家用电器创新成果评选如期揭晓。海尔获得本届活动唯一的“最具影响力家电品牌”大奖,公司旗下的“统帅”品牌获得“最具成长力家电品牌”荣誉。

  据悉,作为当前全球最具影响力的评选活动,本届家用电器创新奖的主题是“创新与品牌”,意在技术创新和品牌影响力上为中国企业在全球市场构建发展的“新坐标”。

  其实,海尔的创新不仅在于产品。改变,是这家公司的宿命,也是它最富有刺激性的地方:就时间跨度而言,从1998年算起,海尔的流程再造已经持续15年;就深度与广度而言,海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。

  人单合一

  从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”,再到“节点闭环的网状组织”,面对这个异常残酷的充分竞争市场,张瑞敏内心深处的担忧与不安从未停止。而海尔一直在推进的“人单合一”也为世人津津乐道。

  “人单合一”希望每个人都可以面向用户,每个人都可以整合外部资源。目前,在全国、省、市、县四级市场层面中,海尔已经拿掉了省、市两级,且县一级团队不超过7人。经营目标的设定也不一样了:原来单纯以销售量增长为目标,现在一个县有 100万用户,海尔如果要占30%的市场份额,就要有30万用户。

  于是,海尔的8万多名员工变成2000多个自主经营体,扁平化意味着企业中层的逐步消失。

  “原来这个层级的人,要么到下面去就职,要么觉得干不了离开。”张瑞敏坦言,确实有一段时间,“这些人在社会上很难受,回家以后,老婆会问是不是犯错误了,或者出了什么事,要不然怎么会下来?现在这一步已经完成了,目前的问题是协同。以前有一级一级的领导,部门之间不协同,领导可以把大家叫到一块儿商量。现在用利益把大家拴在一起,就会有掉链子的现象。”

  为此,除了在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制,事前预案也很重要。不同的自主经营体承担什么责任,需要在哪些方面协同,如何分配超额利润,都要事先确定好。

  适时而变

  在张瑞敏看来,在1985年“砸冰箱”事件过去28年后的今天,企业“必须跟上互联网时代,原来成功的经典的东西,今天可能都要抛弃掉。

  互联网有三大平台:信息交互、支付、物流跟踪。对海尔来说,信息交互平台意味着消费者参与设计。比如彩电制造模块化后,用户可以像搭积木一样选择不同的模块来组装。针对不同的房型,用户可以自由选择家电的组合。

  “我们内部有一个具体的考核指标,就是研发人员研发出来的产品,从生产线下线以后,就要有多少用户。一般企业的产品是从生产线下线以后进中央仓库,或者进各地仓库。我的要求是不进仓库,直接送到用户家里去。”张瑞敏说,这意味着事先就要有用户的参与。

  而能够一直送到家的强大配送系统也是海尔区别于其他企业甚至电商的一大优势。

  另外,海尔最新款冰箱的研发团队是在美国找的,类似的研发团队与海尔是一种契约关系,他们不属于海尔,只是在研发完成后分享收益。

  “开放”“外包”“用户参与”这些概念不算新奇,海尔无疑是众多尽力与这些词汇结合的厂商中出色的一员。

  标新立异

  按照德鲁克的说法,企业家精神意味着视变化为常规和健康的表现,社会中的主要工作(尤其经济方面)应该是标新立异而非锦上添花。

  海尔的国际化征程,恰能体现这种标新立异。这既体现在其“先难后易”的国际市场进入策略上,也体现于其不同于其他中国企业的特点。

  上世纪80年代末90年代初,海尔冰箱刚开始出口美国市场,当地经销商表示,产品卖得不错,如果贴他的牌子,可以提高价格,扩大销量。但张瑞敏认为,那样永远也创不出自己的品牌。因此即使连赔了几年,海尔也坚持创品牌,这完全不同于很多中国企业的贴牌。

  其次,海尔在国际市场建立了本土化的平台。而更多的中国企业则是照搬在国内的做法。海尔却以缝隙产品(如小型冰箱、学生用冰箱)打入美国市场,如今已经开始整合美国资源为己所用。

  海尔还积极与当地文化融合。“中国文化是群体主义,美国文化是个人主义。后者鼓励创新,前者压制创新。”两者融合起来似乎挺难,但经过思考,张瑞敏认为本质其实都一样:“只要不把人当工具,把他当目的,就可以了。”

  一次,有美国人告诉张瑞敏:“我们不怎么喜欢你们的产品,主要是门的设计。”张瑞敏不解,因为海尔的冰箱门内侧有放鸡蛋的地方,也用了漂亮的透明塑料,并且在全世界都是这么做的。但美国人表示,这样看起来不够结实,必须做得有很厚的塑料的感觉,哪怕看起来很笨,也能接受。

  后来海尔针对这一设计进行改进,还加了漂亮的装饰。美国人一下就觉得这超过了本国品牌的设计。

  在海外并购上,海尔则秉持做乘法不做加法的原则,注重对公司质的提升。“我们不太想搞简单的量的扩大。”张瑞敏表示,“在变化的过程中,一家公司制造得多,生产量大,不一定是好事。”

  海尔的适时而变是否会因为领导人的更替而停滞?张瑞敏坦承,这个问题挺难回答,而他现在最关心的还是可持续性创新的问题,“希望它变成一种文化,最后变成一种基因。”对于再造时代的企业而言,这或许是最为关键的一个问题。

 

 

 

 

品牌文化动态

一、品牌文化诊断

   14G网络试商用"望启动 新产业机遇或将开启

       2013-9-25  来源:价值中国网

    在9月24日召开的2013年中国国际信息通信展览会上,记者独家获悉,中国移动最快将于11月展开4G网络试商用,届时国内4G网络将正式进入商用阶段,新的产业机遇也将随之开启。

  据上述知情人士介绍,从去年开始,中国移动启动大规模4G网络建设工作,根据2013年中国移动制定的目标,全年将建成4G基站18万个,其规模和中国移动3G商用初期接近,具备商用的初步要求。目前中国移动已对4G网络商用进行了大规模测试,达到预期水平。中国移动很有可能在获批4G牌照后正式启动4G试商用。该人士透露,工信部最快将于10月中旬发放4G牌照,中国移动则有望最快在11月启动4G试商用。

  近日有消息称,工信部将在9月28日发放4G牌照。对此,工信部和中国移动均向记者表示,目前4G牌照发放的具体日期尚未确定,但各方正在积极推进。会上,中国移动告诉记者,根据国务院制定的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》和“宽带中国”战略,4G牌照将会在今年年内发放,预计最快将在今年国庆后发放。

  中国移动方面还介绍,目前除了在网络上达到试商用要求,中国移动的相关4G业务也已准备就绪,其中包括高清视频通话、集群通话、车载诊断、N FC手机钱包和道路监控等多项业务。会上,中国移动集中展示了部分4G业务,并表示试商用后,会逐步推广这些业务。

  4G商用的“设别瓶颈”目前也得到了解决。近日,工信部发放了国内首批4款4G手机入网许可,这四款手机均支持中国移动的4G网络制式,分别为中兴的U 9815、华为的D 2-6070、索尼的M35t以及三星G T -N 7108D。据中国移动方面介绍,到年底前中国移动将会推出十余款4G手机。对此,业内普遍认为,4G手机正式获得入网许可意味着4G正式商用的“设备瓶颈”已经得到解决,预示工信部即将在近期发放4G牌照,而运营商也将随之启动4G试商用。

  记者还从中国移动相关人士处获悉,支持中国移动4G网络制式的苹果iPhone 5s和iPhone 5c智能手机已经通过了工信部的入网检测,将会在11月正式面市。对此,有分析人士预测,中国移动版本的iPhone新机上市时间应该和中国移动启动4G试商用的时间同步,因此中国移动启动4G试商用的时间应该在11月。

  目前,上海、北京、南京、杭州、西安等地的中国移动分公司正在开展4G志愿者招募工作,只要用户向当地中国移动申请并成为4G志愿者,就可在第一时间体验4G网络。上海、北京等地中国移动分公司工作人员告诉《经济参考报》记者,当地的4G网络已经具备商用条件,一旦工信部发放4G牌照,这些地区将率先启动4G试商用。

  会上,多位专家和业内人士向记者表示,4G试商用是正式商用的前奏,意味着新一轮产业机遇将随之开启。招商证券、光大证券、国海证券等多家机构的研报认为,4G牌照的发放将使包括电信设备制造业在内的整个产业链上下游,迎来实质性利好。新一轮的产业机遇除了将惠泽华为、中兴等设备制造商,还将带动终端制造、芯片、软件等上下游产业,预计其产业规模将超过千亿元。而根据工信部和中科院等权威部门预测,4G商用后对整个IT和互联网产业将产生巨大的推动作用,并形成新的信息消费增长点。

  会上,多家电信企业表示,4G正式商用还将带动相关信息服务产业的发展。电信巨头爱立信表示,目前爱立信已经研发出基于4G网络的高清视频通话、云计算、大数据等服务,一旦国内4G网络正式商用,将适时推出这些新型信息服务。

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