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品牌云战略动态周报027期

---中国最具创新性及动态性企业周期品牌资讯---

 

Brand cloud moving

 

《品 牌 云 动》

 

云聚动力 聚变价值

 

总第·027

 

 

 

随着社会信息传递方式的日益快捷和多样化,中国入世后国际国内竞争的加剧,为企业提供资讯与参谋的竞争情报越来受到企业界的钟爱。为此,上海本略咨询(Brainew)全力推出《品牌云战略动态周报》,定期监测全国个行业品牌动态,为企业提供行业资讯和数据参考,为项目制定发展策略提供支持。

在中国,本略咨询以为中华品牌之崛起而咨询,致力于为中国中小企业创建影响力品牌服务,为中国大型企业创建世界品牌服务,为中国产业群品牌化建设服务,多年来根植于本土管理思想,深入品牌成就深度,以极富根本性和终极性的品牌战略终极管理思想及核心价值基因设计而著称。本略咨询2011年顺势而为,通过云战略合法商标注册,并联合业界共同成立云战略品牌产业联盟体,现为云战略品牌产业联盟体核心企业。本略咨询通过整合云战略产业联盟丰富的全球智力资源,结合本略咨询在中国市场多年实战经验和品牌管理咨询领域的领导性地位,为中国品牌的基业长青提供从品牌咨询+品牌资本+品牌商学+品牌托管全产业链上的品牌管理经验,为本土品牌之崛起与国际品牌进入中国市场提供落地经验帮助。 

本报主办单位:上海本略投资管理有限公司

编辑人:杨敏敏

联系电话:4001601106021-39254338807

                 

 

 

 

品牌价值动态

一、 品牌价值新闻

   1、页岩气革命2014年将席卷全球

        2014-1-7 来源;价值中国网

继美国页岩气革命之后,2014年,一场将席卷全球的页岩气革命,或将拉开全球能源结构调整的序幕。
  国际能源战略观察人士指出:2014年注定将成为“非常规”大发展的一年。最新消息显示,英国将在2014年夏季启动首轮页岩气招标。记者获悉,在中国,2014年一季度也是第三轮页岩气招标进入实质启动的阶段。而日本、印尼等国,自去年就开始部署启动能源的“非常规转型”,页岩气则成为“调仓”首选。
  国内能源领域专家向上证报记者透露,非传统的页岩气技术突飞猛进,为多年来“改变能源结构”的口号转化为实际,提供了现实的土壤。
  在国内,这种转变日益切实可见。尽管第三轮页岩气招标结果尚未揭晓,但从中石化去年连续打出高质量气井,以及安东油田今年年初大手笔布局四川等迹象可以看出,国内油服设备商已经在出击非常规领域。
  非常规转型一举多得
  美国总统奥巴马在竞选中提到大力发展清洁能源时,最大的卖点是:提供更多的就业。而此次英国能源大臣也指出,发展页岩气可以提供上万个就业岗位。在国内,同样有此考虑。
  “传统能源发展遭遇的环境瓶颈,最终会转变成社会压力,如果不主动向非传统转变,就会出现经济的结构性问题。”厦门大学能源研究中心主任林伯强对上证报记者表示,“国内的主动转型提供的就业岗位将更甚于欧美。”
  据权威人士透露,国内第三轮页岩气招标只等揭榜了:实质性的招标区块确定,投标意向都已经在走流程,这将吸纳诸多从传统燃煤企业转型的劳动力。
  上述判断得到最新验证。日前,安东石油与四川省宜宾市签订页岩气开发、运营管理、环境保护、研究培训及综合利用等方面的战略合作框架协议。
  相关人士透露,一纸协议带来的经济协同效应将在未来爆发。就连当地官员也称,“安东进驻有望令宜宾率先崛起,先于全省全面建成小康社会”。
  全球调仓储备天然气
  “油气并举”已经成为全球潮流。据公开资料显示,近年来,国际大石油公司坚持油气并举的战略,天然气产量比率明显上升,埃克森美孚、壳牌的油气产量比甚至接近1比1。
  在国内,近年来扶持天然气的政策倾斜尤为明显。从供需面看,气荒成为冬季里迈不过的坎。
  根据市场机构提供的数据,自2013年10月以来,国内气荒缺口不断拉大,缺口大于去年10%左右,在100亿立方米。安迅思提供的数据显示,东北地区出现排队加气现象,中石油对化工企业时有限气通知。而连日北方雾霾也令燃煤企业自身急寻“煤改气”的环保出路。层层倒逼下,国内油气商纷纷向天然气和非常规转型。
  放眼全球,“调仓”背后的原因或许略有不同。2013年来,雪佛龙和荷兰皇家壳牌与埃克森美孚、意大利埃尼集团和秋明英国石油公司争夺乌克兰两处潜在储量巨大的页岩气田开发权。“对于上述公司来讲,发展页岩气或许单纯出于经济考虑,但对日本则不同。”林伯强表示。
  从公开资料可见,去年日本首相安倍晋三访问加拿大和美国,其中一条就是与加拿大谈页岩气进口。林伯强指出,“日本短缺资源是原因之一,另外日本大地震后,核污染成为全民之痛。核能安全大受质疑,这种转型的迫切只有日本国民才有切身感受。”
  2012年,日本进口了高达6万亿日元的液化天然气,远远超过了2010年的3.5万亿日元。日本签署的长期进口合同几乎是全世界最贵的,因为液化天然气的价格一直与持续高位的原油价格挂钩。
  国内专家指出,日本的高价气将成为中国的前车之鉴。因此,无论从政府层面还是企业层面,都想抓住机遇开采成本低廉的页岩气。从三桶油以及大型电力集团华电、国电都挤入页岩气开发领域可见,无论是环保倒逼还是经济效益,无人会坐视错过页岩气的开发潮流。
  中国具有大量页岩气储量,随着国家产业政策的扶持,中国页岩气开发的前景广阔,相关上下游产业具备投资机会。中国四大石油公司(中石油、中石化、中海油和延长油田)优先拥有油气重叠区块内的页岩气资源勘查开采权。中国80%的页岩气区块都与四大油气公司传统油气区块重叠,中国的民营企业很难获得优质页岩气区块的开采权。

 

 

 

 

 

 

品牌资本动态

一、品牌创新商业模式

    1融了1亿美金的嘀嘀说抢市场不靠钱,难道是靠才华 

       2014-1-来源:虎嗅网

           

今天(1月6日)嘀嘀举办了一场不大不小的媒体见面会,在北京3W咖啡的二楼会场,嘀嘀的创始人程维确认了两件事:一是嘀嘀打车全面接入微信支付,原先只在北京,现在全国性覆盖;二是嘀嘀C轮融了1亿美元,领投的中信和跟投的腾讯是被嘀嘀“精选”出来的,因为“想投资的基金很多”。

另外,程维顺便还说了几件事:

①融了钱嘀嘀也会保持独立性,意思是前后融了近1亿2千万美金,嘀嘀还没被外人控股,嘀嘀值多少钱你们自己算吧;

②融来的钱要放在产品体验和提高公司内部效率流程上,而非放在补贴司机与乘客;

③2013年9月之前,嘀嘀在北京市场都没有补贴,之后才有补贴,原因是竞争;

④2014的主要目标是开通100个城市,每天服务100万人,而非新的服务;

⑤嘀嘀确实想做出租车调度平台,接入电召平台算是被招安的表现,除北京外,嘀嘀还在深圳、青岛与当地交通部门合作,情形很乐观。

嘀嘀和快的的"疯狂补贴圈地战"

提起打车软件,永远绕不开的是谁在烧钱,烧谁的钱,还能烧多久钱的问题。到了2014年,真正意义上的大玩家只剩下快的和嘀嘀。表面看来,二者依然疯狂地用相似形式竞争着:给司机补助,给乘客补贴。于是“打车就送”成为和“买手机送话费”、“全国包邮哦亲”一般天经地义的存在。仅从二者最近推广的活动来看:

嘀嘀和微信支付合作推广,在1月10 日至2月10期间,用户和司机使用微信支付交付打车费用,司机获奖励10元,每日50元封顶;乘客可减免10元的打车费,每日30元封顶。此外,每日还提供1万个乘客免单机会。此外,嘀嘀还为乘客提供每一次微信打车参与一次抽奖的机会。

而快的和支付宝钱包绑在一起的快的打车也没闲着。新年一过就开启高额补贴活动:

北京首次使用快的打车的新用户将获得30元话费返还。快的打车方面表示,活动将持续一个月,预计总投入超过一亿元。除活动本身以外,北京的用户看到广告后,只要拍照并分享到微博上就能得到10元话费奖励,这个活动在13年也曾举办。该活动将持续一个月,预计总投入超过一亿元。

几乎并肩奔跑在看不到头的跑道上,虽然嘀嘀程维说着市场最终的格局不是由一家决定,但谁都知道,只要不能把对手绊倒在路上,就存在某天被绊倒的危险,特别是当对手身处阿里系之中。从目前的格局来看,获得更多的资金优势确实会让APP的发展更有利。

嘀嘀和快的,都融了多少了?

于是,嘀嘀打车一共获得三轮融资共1亿1800万美元投资:2012年A轮,300万美金,金沙江创投;2013年5月B轮,1500万美元,腾讯;2013年12月份C轮,1亿美元,中信基金领投6000万美元、腾讯跟投3000万美元。而快的打车目前公开的融资情况是:2013年4月A轮,真实数额不详,有说400万美元,也有说1千万美元(欢迎知情人士吐槽),阿里巴巴投资;2013年11月,据称阿里跟进投资近亿美元。

从目前能够收集到的数据,从势力上来看,嘀嘀打车在线下覆盖北京5万量左右出租车,上海,广州,深圳等30余个城市。线上则有百度地图接入和微信支持。快的打车最新数据不详,但其已经覆盖了北京,上海,杭州等40余个城市。在对手的老窝北京也已经覆盖在去年7月已经达到3.8万量出租车。线上则有高德地图和支付宝钱包支持。此外,嘀嘀和快的都先后脚接入了打车和北京出租车调度中心96106合作。

不是靠钱靠补贴,那靠微信支付和支付宝支付定胜负?

谁都知道打车软件在做推广时砸钱砸得狠,但是今天程维一直说嘀嘀今天的成绩不是靠钱烧的,也不是靠补贴抢的——他说嘀嘀在2013年9月前在北京根本没有给司机和乘客补贴。而这次融来的钱也要放在提高公司内部效率流程和产品体验上,产品体验总结起来有两点:

1、 对司机市场的培育,这其中既有对司机使用互联网工作习惯的培养,也有对城市的监控和分析,包括对峰值时段、地点等因素进行分析,提升调度效率,进一步降低空驶率等。这是保证司机方用户体验的关键;还有试图推行一些保障司机权益的机制,比如定金制。

2、 对乘客体验的改善。这个不用说了,从提高打车效率到减低拒载率,还要在乘客叫车后准确将司机带到乘客身边,这有可能需要涉及室内定位等技术,但也是每个打车软件必须做到的。

这样看来,现在的打车软件很像在线订餐平台——当所有人都觉得这种平台只能靠烧钱和疯狂补贴抢市场的时候,一样有“饿了么”和“易淘食”类的应用,迅速依靠提供良好的CRM打开市场,拉开与对手的差距。而目前,我们能看到的,把司机和乘客对服务体验的两点诉求集结在一起最突出的体现,就在选择支付宝还是微信支付上。可以说,虽然微信支付和支付宝支付只是一种支付模式,却对司机、打车APP和乘客三方都意义重大。

嘀嘀打车(微信支付):接入微信,允许用户在微信内使用打车服务(不需要下载嘀嘀打车应用),降低了使用门槛。乘客在微信里“我的银行卡”界面中进入“嘀嘀打车”,输入并发送打车要去的地点; 附近司机接单成功后,双方之间的交易就建立。此时界面中会显示司机距离乘客位置的时间。交易成功后采用微信支付,而司机只要有嘀嘀打车的司机端就可以收款,款项直接进入银行卡.

快的打车(支付宝钱包):快的打车APP叫车,支持支付宝钱包扫码付款的出租车内已贴上相关提示标签。用户在打完车后,只需打开支付宝钱包,选择扫码功能,扫一扫司机递过来的二维码,输入金额后便可完成付款。收到的钱可以直接存余额宝里。

这两种付款模式显然都被打车软件们寄予厚望,且各有优劣:

1、对司机来说,问题主要集中在到底是余额宝诱惑大,还是直接进入银行卡威力大;

2、对乘客来说,需不需要特地打开支付宝钱包(或安装)是一个问题;

3、对打车软件本身来说,嘀嘀强调和微信是“一次合作”,因为嘀嘀可以付钱了、微信可以打车了。但抱住微信的大腿虽然能带来更多的客户和竞争力,但微信本身是一个太强的超级APP,嘀嘀打车APP面临进一步工具化的风险。或许这次合作会给嘀嘀带来一大问题:为什么还要安装嘀嘀?而嘀嘀打车在接入微信后,除了分成外,未来还能有几种变现模式更加让人好奇。不过对此嘀嘀程维表示,先前嘀嘀已经接入百度地图,但嘀嘀打车的APP还是占有90%的订单数。只是他没说,接入支付功能的微信后,一旦用微信就能完成整个流程,嘀嘀APP的前景如何。相对来说,和快的合作的支付宝钱包,由于叫车环节主要依靠快的,支付宝的吞噬力量显然要小很多。

保守还是激进,嘀嘀和快的开始走上分岔路

嘀嘀和快的或许已经走上了不同的路。嘀嘀有愈发工具化的倾向,优化提供基础服务,保证叫到车,提供更好的叫车体验是未来一段时间的发展重点,发展相对保守;而从快的打车则在去年10月低调进入了香港地区,也是国内首家“走出去”的打车软件。目前快的打车在香港已经可以正常使用(使用方式和大陆完全一样),初期合作大约有500辆出租车。在香港,快的打车已将自己的竞争对手定位为Uber、 Hailo、EasyTaxi等国际性的打车软件,且收购大黄蜂后,提供商务叫车服务等衍生服务也在实践当中,相对来说进攻路线更加激进。

有趣的是,在今天的发布会上,程维影射对手实际只在2013年8月融了A轮800万美金,并在今天的小型发布会上按照成交订单数量给出嘀嘀的数据——#据称#,嘀嘀一家占到全国整个市场60%,在上海超过第二名、第三名总和;上海追上了最主要的竞争对手;而北京则是第二名的四倍,这是成交订单的数量。比起线上的对手,路边打车才是今天嘀嘀最大的对手,言谈之中对嘀嘀“被迫”参与到烧钱砸补贴的竞争中颇为不爽。

鉴于第二名没开发布会,所以先来插入一张易观智库统计的2013年8月打车APP在Android平台的下载量。至少从下载量来看,这仗,还有得打呢。

 

 

品牌托管动态

一、渠道管理

 1、利用人性的弱点进行营销

     2014-1-6  来源:中国营销传播网

尽管《品牌洗脑》一书的作者马丁.林斯特龙声称写作的目的是:“通过了解当今最新的‘隐形说客’如何蓄意用品牌给我们洗脑,让作为消费者的我们学会反击”,但作为营销From EMKT.com.cn策划人,我们也可以从中学习西方先进的营销观念和方法。 

在《品牌洗脑》中,林斯特龙向我们展示了营销者们如何通过“品牌洗脑”让我们对品牌“上瘾”:比如吓唬我们(恐惧营销)、唤起我们对旧时模糊回忆(其实这些回忆未曾存在过);运用从众心理,让我们感觉到如果我们不做其他人做的事或不买其他人买的东西,我们就会被社会遗弃;运用性因素向我们推销香水和男士内衣;利用希望(健康、幸福、心灵感悟、社会责任)来促销;“品牌洗脑”甚至从娘胎里就开始了……林斯特龙一言以蔽之:“这些公司和他们狡猾的营销者及广告商利用我们内心深处的恐惧、梦想和欲望制造出来各种心理诡计和策略,从而说服我们购买他们的品牌和产品。”《品牌洗脑》一书印证了一个观点:最高明的策划来自于对人性最透彻的了解。

与利用消费者心理进行营销相比,利用人性的弱点进行营销更为准确和有力。消费者的心理往往是瞬息万变的,很难把握;而人性却相当稳定,有文字记载的几千年没什么变化。

利用人性的弱点进行营销这种说法似乎有些邪恶,其实人性的弱点和优点就像一个硬币的两面,不过是一个东西的两种说法而已,比如“固执”也可以说成是“执着”。

西方营销者对人性的了解已经进入了消费者的潜意识领域。斧牌(Axe)为了拍摄身体喷雾广告调查了上万名男性消费者的性幻想,结果发现:男性的终极幻想并不仅仅是被一个性感的女人迷住,而是好几个性感的女人!

让人印象深刻的是,西方营销者还扫描人们的大脑,揭开消费者潜意识最深处的欲望。林斯特龙运用功能性磁共振成像来研究异性恋男子对于带有性挑逗意味的性感同性的图像有何反应,得出惊人结论:异性恋男人的大脑对男士内衣广告的反应为先是否认,然后表现出不同程度的兴趣!

西方营销者还通过消费者行为分析,对消费者个性进行研究。他们利用数据挖掘,追踪和分析我们留下的种种“电子足迹”:包括在商店刷会员卡、用信用卡购物或在网上查看商品,通过复杂的算法预测出我们的个性和可能会购买的东西,然后为我们提供适合于个人独特心理特点的商品。

    我完全赞成本书推荐人的看法:《品牌洗脑》是一本惊世之作,绝对会让你震撼.

 

 

 

品牌商学动态

一、企业商学院

   1、“大商”渠道扩张,也需要悠着点 

       2014-1-6  来源:第一营销网

大商一般都是经销商群体中的佼佼者,一般销售最低规模千万以上,甚至过亿不等。在当地属于行业中的龙头老大甚至全省、全国闻名。这类经销商经销多种一线品牌产品,甚至垄断一个品类。他们资金实力雄厚,渠道掌控力也较强,在自己熟悉的渠道中如鱼得水,也是有限资源的霸占者。

有些经销商依仗这些资源优势,也玩腻了老品类的周而复始枯燥运营,纷纷试水新的高毛利行业或趋势行业。有的是为了蜻蜓点水的玩玩,有的是不知所措的乱投,有的是正儿八经的搅局。新的渠道、新的模式、新的游戏规则,一切重新开始,一旦失利小则丧失资金、劳民伤财,大则扩张惨败、根基不保。当然也有很多大商经过成熟的运作和推进,成功的完成渠道的扩张,迎来事业发展的第二个春天。关键是你准备好了吗?没准备好的话,就要悠着点!

都是冲动惹的“祸”

案例1:A省区有经销妇幼用品的经销商,做的比较大。公司掌门人张总在地级市很有名气,年销售2000多万元,妇幼店的渠道几乎处于垄断地位。公司越做越大,随着名气的加大,登门造访的厂家也是很多。张总也是个性情中人,敢作敢为。去年禁不住一家卫生巾企业总监的“捧杀”,与其合作运作商超渠道的卫生巾新品。

该新品为业内全新品牌,但找了二线明星代言。该公司区域经理鼓励张总:“凭您张老板的思路和干劲以及您的优秀团队的实力,母婴渠道都能运作的如此风生水起,小小的商超又何足畏惧?何况我们公司支持您一定的商超费用。您做的这么大,需要渠道的扩张,要不很难有更大的增长。现代渠道是趋势,现在不抓住,以后更难。” 张总心动了。加之上次出差北京学习也听到了业内的很多同行纷纷试水新渠道,不甘示弱的张总经过两轮的谈判最终决定投入80万元专项资金运营卫生巾商超渠道产品。

新的渠道,需重新招聘新的专业人员。因没有预料到新团队的业务人员招聘难,加上本身不是很专业,招聘工作、卖场的谈判、进场等把张总累得够呛。经过3个多月的折腾,新产品终于完成了部分渠道的进店,但商超费用已经投入了20多万,业务人员的来来去去,折腾了3个月还没有捋顺。半年下来,产品动销很一般。这时候又一个厂家也是做商超渠道的,告诉张总做一个产品不如做产品组合,深陷其中的张总,想“再搏一把”,结果又被套牢。最后因为各方面不健全以及商超的客情关系不扎实、厂家经理的协助不到位、不负责的压货、商超末尾淘汰的威胁等,张总只能狼狈退出。同时原来的婴童渠道因为精力顾忌较少而销售下滑20%

案例2:浙江某市操作某名牌牛奶品牌的经销商,已经做好了当地一个地级市市场,赚取了一定的利润,很欣喜。为高歌猛进,占有更多的区域渠道。通过“关系”争取到了邻近的一个地级市的经销权,深信此品牌只要能铺下去货销售不是问题。在新的地级市投放资金600万元,重新组建新的团队进驻新的区域进行渠道扩张。因为是新的团队对当地的市场情况熟悉程度不足。结果前期做新的卖场很多是亏本销售,好进的卖场不赚钱,还需要投钱。乡镇店、奶站等费用相对投入低的渠道很赚钱,但渠道几乎全被竞品买断,进驻较难。陈列、客情被竞品压制,结果动销不力,大日期产品处理成了主要的工作。市场进度艰难,最终折腾近2年的时间,没有实际的进展和希望,亏损200多万,匆匆收场。还好该企业的背景为数亿规模的企业,还算伤得起。但是也付出了惨痛的代价,丧失了业内的威信,美誉度也大大降低。

上述的案例都是反面的案例,主要是经销商扩张渠道还没有准备好造成的!

怎么做更稳妥点呢?

保持清醒的头脑和归零的心态。大商已经在行业中初步有成就的时候,应该保持清醒的头脑和归零的心态,每一个决策要做到理性和认真,不能收到外力的诱惑而迷失自己,更不能依仗自己的生意基础就认为自己可以所向无敌。案例2中的经销商以为够牛的品牌,够牛的资金支撑,够牛的团队就可以所向无敌了,问题可能没这么简单,保持清醒的头脑和归零的心态来进入新的渠道。除了必不可少的资金、人力、品牌等因素,还需要有严谨的销售策略和可行的执行方案进行终端渠道的精耕和推进,才可能会赢。

不再一意孤行,和核心干部协商决策。大商的管理层一般都素质较高,对一线的洞察力很强,建议召开决策会议分析,让团队共同商议,团队如果八成认可的项目很可能做成,他们也更参与其中,能做的更卖力。要是团队都反对的项目,结果会参与度不高。经销商老板若另立人马,全部是新人来操作,人力成本,时间成本,磨合成本都较高,本身也是不明智的,协商出来的结果更靠谱。

敬畏对手,新渠道拓展需要“专业选手”。经销商在选定新渠道进驻之前就要有“敬畏对手,充分预估”的心态。不要眼中只有别人是小户、别人资金不行等。术业有专攻,别人既然能在某个渠道小有作为一定有其过人之处。上文案例2中的邻近区域的渠道扩张就是盲目的自信,轻视对手,对市场和对手未充分的调研,因为自己是大商财大气粗就藐视一切,结果吃了不少亏。 

迎合战略布局,团队能力要有足够支撑力。如果是战略布局,企业为了达到上市、达到新产品后续渠道的延伸,早有战略规划,积淀已久,又有足够的市场调研和作战方案。谋划的进驻新的渠道,那很好!关于团队,需要和新渠道专业度相匹配的精锐部队,具备很强的开拓力。

拍脑袋,耳朵根软的冲动决策,对新渠道的低估万万不可。案例1中的张总以为自己财大气粗受别人的煽动,但并没有专业的团队储备进入这个新的渠道,失败也就不足为怪了。

保证资金链健康,主产业不受牵制。大商在投入新渠道销售,一定要充分测算新渠道的整体周期投入,主要是渠道建设费用、人员、周转率、投入回报率等,若新渠道的投入较大,有可能占用的资金影响原主渠道的运营,不建议扩张渠道。如果占用资金率较大盘现金流较少,可以操作。案例1中的张总就是对资金投入的测算不细,很多隐藏的费用测算不精准,导致投入不慎,大量的资金圈入新的渠道建设,造成经营不善,也牵制了老的成熟渠道的操作,得不偿失。

“轻易得到自己想要的”,很可能是陷阱。大商在检测一个新项目,新渠道的时候,要充分考察其产品对渠道的适合度,特别是全新的产品,为什么好的品牌,经销权比较容易就得到了?为什么厂家销售人员鼓吹的神乎其神这么好的品牌就我摊上了?为了稳妥起见,还是要对合作的项目,企业现状、产品现状、之前市场的基础、失败的原因进行详实的调研,特别是投入较大资金和人力的项目,更要谨慎。案例2中的那位经销商老板显然没有认识到这一点,试图“复制成功”模式,但成功的模式也是要适合水土的,水土不服的情况也很多。

 

 

 

 

 

 

 

品牌文化动态

一、品牌文化诊断

 1、互联网浪潮推动商业模式创新

         2013-1-来源:经理人网

通过对海量客户数据的处理,能够使保险(放心保)业实现精准营销。“利用互联网,我们能够把客户的需求碎片化,获取客户对保险的真实需求。”万俊勐说:“过去我们是以产品为主导的一个销售模式,而通过互联网则会逐步转化成为真正以客户为核心的销售模式。”

同时,对于保险监管部门来说,对大数据的使用也可以降低非现场监管的成本,通过数据预测各种风险,提前做好风险防范工作,降低周期性系统性风险。同时,提高透明度,保护保单持有者利益。

网络颠覆保险公司?

未来,互联网对于保险业究竟意味着什么?

杨臣认为,互联网和保险的结合可以分为四个阶段:第一个阶段是把互联网单纯的作为营销渠道;第二个阶段是通过互联网实现产品、运营及服务等改变;第三个阶段类似C2B,为消费者提供个性化的定制保险服务;第四个阶段是所谓脱媒,不需要保险公司,形成基于互联网的保险互助机制。

目前,互联网之于保险业更多的还是渠道和工具。只有少数保险公司对互联网的应用进入第二阶段。而C2B被业内人士普遍人士是互联网保险的下一站。“C2B是互联网的本质。”周宇航说。

前海人寿副总经理曾海燕认为,保险业C2B有三个形态:一是用户聚集的形态,如团购;二是个性化定制的形态;三是要约形式,由客户发布自己要些什么东西,要求的价格是什么,然后由商家来决定是否接受客户的要约。

中央财经大学保险学院院长郝演苏认为,未来真正的保险超市在互联网上,保险公司通过费率分解,将不同的风险对应不同的费用细化出来,供消费者进行个性化选择。“C2B应该由保险中介来做,为此,保险中介需要有足够多的精算师、经纪人。”

万俊勐认为,目前保险网销更多的是价格比拼,而未来保险网销可能会发展成类似于大众点评网一样的点评比拼,谁的点评好,谁的口碑好,就能在互联网上一较之长。当然,这需要一个整合的过程,可能是3-5年。

         

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