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品牌云战略动态周报023期

---中国最具创新性及动态性企业周期品牌资讯---

 

Brand cloud moving

 

《品 牌 云 动》

 

云聚动力 聚变价值

 

总第·023

 

 

随着社会信息传递方式的日益快捷和多样化,中国入世后国际国内竞争的加剧,为企业提供资讯与参谋的竞争情报越来受到企业界的钟爱。为此,上海本略咨询(Brainew)全力推出《品牌云战略动态周报》,定期监测全国个行业品牌动态,为企业提供行业资讯和数据参考,为项目制定发展策略提供支持。

在中国,本略咨询以为中华品牌之崛起而咨询,致力于为中国中小企业创建影响力品牌服务,为中国大型企业创建世界品牌服务,为中国产业群品牌化建设服务,多年来根植于本土管理思想,深入品牌成就深度,以极富根本性和终极性的品牌战略终极管理思想及核心价值基因设计而著称。本略咨询2011年顺势而为,通过云战略合法商标注册,并联合业界共同成立云战略品牌产业联盟体,现为云战略品牌产业联盟体核心企业。本略咨询通过整合云战略产业联盟丰富的全球智力资源,结合本略咨询在中国市场多年实战经验和品牌管理咨询领域的领导性地位,为中国品牌的基业长青提供从品牌咨询+品牌资本+品牌商学+品牌托管全产业链上的品牌管理经验,为本土品牌之崛起与国际品牌进入中国市场提供落地经验帮助。 

本报主办单位:上海本略投资管理有限公司

编辑人:杨敏敏

联系电话:4001601106021-39254338807

                 

 

 

 

品牌价值动态

一、 品牌价值新闻

   1、三星营销陷僵局:投入产出不成正比的背后

        2013-12-10 来源;价值中国网

                 

 

一厢情愿是世上最无解的事情——为什么我给了你一车苹果你还是不爱我?因为我爱的只是香蕉啊!而今年三星也陷入了这个怪圈——广告投入大,用户却不乐意接受。据国外媒体报道,三星今年的广告营销支出预期将达到140亿美元,这一数字相当于冰岛一年的GDP,甚至超过了谷歌收购摩托罗拉手机业务的价格。不过,如此庞大广告支出并未给三星带来相应的回报,投入和产出完全不成正比。

不管是国内还是国外,三星的广告随处可见——电视/电影广告、户外广告牌、体育赛事广告、互联网广告……只要是能渗入的广告地方,几乎都能看到三星的踪影。对于这位想快速摆脱“暴发户”标签,能够和苹果相提并论的巨头来说,这些被大把大把的花出去的钱不算什么,但没有带来预期的效果。三星的营销究竟是怎么了?

喜欢炫耀的孩子没人疼

三星移动业务总裁J.K.Shin表示:“三星的产品创新和营销策略使得我们成为全世界最受欢迎的智能手机品牌。现在,我们将从最受欢迎品牌过渡到全世界最让人梦寐以求的品牌。”看到没?三星的高层自己都在催眠自己了。说自己是“最受欢迎品牌”还是“最让人梦寐以求的品牌”,三星的高层是不是选择性的忽略了苹果?相比就算不是果粉的普通消费者也会对三星抱以呵呵一笑。

而这种喜欢炫耀、过度自信的情绪也反应在三星的营销手段之中。比如在今年早些时候,三星最新Galaxy智能手机纽约产品发布会就引来各种吐槽,男性用户指责这场发布会太过“露骨”,称其就是一群讨论珠宝和指甲油的妇女,在会场上“咯咯”笑的画面。不可否认的是,这场发布会非常具有创新意识,但其弊端就在于太过强调自我。仿佛是想获得父母宠爱的孩子那样,竭力地向消费者展现想象中的自己,努力的将自以为是的优点传递出来。

但适得其反的是,三星不仅没能呈现他们自己所期望的画面:创新和前卫,也没能有效地将自己这种期望与消费者对这种营销活动反应结合起来,只是单纯地从自己的想法和构思出发。平心而论,三星应该注重表达自己和消费者反应这两者之间的均衡。

撒钱不是万能

引言中就提到,三星今年的广告营销支出预期将达到140亿美元,而这占到其年度营收的5.4%,。如果你对一数字没有概念的话,那么就看看其他企业的数字——苹果广告营收支出占比仅为0.6%,行业内一般为3.5%。可以说,三星的广告营销力度之大绝对让其他世界前20强公司望尘莫及。

之所以会发生这样的情况是因为三星对自己并没有清晰的定位和完整的规划,只是按部就班地推出小幅革新的产品。而在这样的情况下,持续不断地撒钱进行广告营销也许就是最好的策略。起码这样会让消费者一直熟悉三星的产品,在选择产品时会将三星列入计划中,也会打造自己的技术口碑,让消费者熟悉三星的各种先进技术,同时让消费者对其产品的质量不会产生质疑。

的确,没有企业能够在广告营销投入方面击败三星。但需要考虑的是,长期维持巨额广告支出并没有为三星带来成正比的收益。这些广告营销是否有足够的影响力和能量,又能坚持多久呢?

  三星需要明白一点,急着说服消费者并没有错,但广告营销并不是唯一的手段,归根结底还在于推出具有革命性的产品。越是特立独行,越是与众不同的产品,就越不需要巨额投入的广告营销来宣传,苹果旗下的产品就是最好的例子。三星现在的广告营销策略是将自己打造成了质量过硬、技术先进、时尚的品牌,但并不是不可或缺,也不是独领风骚——充其量也许就是巅峰时的HTC。还是继续向苹果学习吧,不管是产品的研发还是品牌的建设,这家在业界和普通消费者群体中都收获大量赞誉的企业还是值得三星继续谦虚的。

 

 

 

品牌资本动态

一、品牌创新商业模式

    1铜板街们的空间有多大?

       2013-12-11 来源:虎嗅网

有人说支付宝真是互联网金融创业的好起点,铜板街和盈盈理财就是例子,据说前者已经拿到了千万美元的融资。

我的第一反应是,互联网金融的泡沫来了,随后是不解。对这种疑问思考带来了这篇文章:铜板街们的生存空间有多大,需要面对什么问题?当然弄潮的创业者可能远比我这种岸边看海的人实在,我的眼界也不一定比VC们高,所以这是一个探讨和求教,不是批评或者唱衰,如果说错的地方,也希望得到大家的指正和交流。

1)铜板街们提供什么?

铜板街和盈盈理财是两家IT行业的从业者进入移动端为用户提供理财服务的例子。

在移动端能实现同样功能的,还有东方财富网、同花顺、好买基金、数米基金网提供的移动APP,一部分银行APP也能实现购买功能,但基本上以本行的产品为主。但与铜板街们相比,这两者还是有明显的区别,后者是独立的第三方销售机构,从业人员基本上以基金行业出来的人为主。

在APP的设计上,两者也有明显的区别,比如好买基金的“掌上基金”,提供的功能全面,净值、研报、资讯等都包括在内,关键的一点,其分类上是以产品为导向的,这类APP面向的,显然是有一定理财知识基础的客户,也包括面向存量客户提高粘性的需求。

但铜板街们,在购买的体验上更好,它在替客户选择产品,突出的核心要素就是低风险下的收益率,类余额宝的推介说明可以看做是用户为中心。

在交易的后台,铜板街在基金产品上接入的是数米基金网,盈盈理财则是和好买基金合作。

第三方销售机构将铜板街们视为渠道伙伴,而铜板街们可能自觉是理财入口。凭借优秀的体验,铜板街们可以将产品扩展到任何低风险产品中,发展到一定阶段,抛开现有的第三方销售机构,自己申请牌照也不是一件难事。

但从核心上来说,铜板街们提供的还是交易的便捷(互联网的另一个优势“低成本”在货币基金以及类货币产品范围内并没有体现,因为各类销售中并无差别),而且是比别人更便捷。

因此很容易讲这样一个故事:截止2013年10月,境内人民币个人存款的规模是45.3万亿元,简单的按照“28原则”来分,认为高净值阶层之外的存款规模占20%,铜板街面对的是一个9万亿元的市场。

进一步细分,如果按照其中45%是活期存款(根据银行业上市公司报表统计得出)计算,在大家纷纷宣称收益是活期存款的10倍,20倍的时候,这至少是一个4万亿元的市场。

4万亿元,还不够每一个参与者乐观吗?

2)金融理财领域在发生什么?

周鸿祎经常说,免费是个好方法,但免费之后怎么活下去,需要在免费之外构筑自己的价值链。周鸿祎自己实践了这一点。上次虎嗅听书会吴军在交流时也说,要构筑自己的护城河,大家都在做A,你要做BCD。

金融这个领域正在发生和即将发生什么呢?用更广泛的视角来看一看。

上个月,富国银行成为全球市值最大的银行,虽然其资产规模远不如摩根大通。市场为什么给富国银行更高的估值?社区银行和交叉销售是其中最重要的一点。

富国银行在全美有超过六千家社区网点,富国银行的特长不是投行,不是复杂的衍生品和金融工程,而是传统的吸收存款、售卖理财、发放贷款。富国银行的客户购买的产品数量远超其它银行,华尔街日报称之为交叉销售之王。

这种模式的基本逻辑就是,通过社区银行为客户提供便捷服务(成本是较高的)的同时,达到最大化的、包揽客户金融需求交叉销售。

这和周鸿祎讲的免费模式是不是异曲同工呢?从成本来看,社区银行是免费的,但通过与客户的交融实现了另外链条上的价值。

国内的银行正在做什么?民生银行董文标说,三年内社区网点要做到一万家;华夏、中信、浦发、兴业等银行也正在进入这一个领域,他们将要做的事情和富国银行并无二致。

在国内他们面向的群体,和铜板街们的群体,从资金量上看有很大一部分是重叠的。比如余额宝里面有数万数十万的人群,铜板街们单笔认购已经近万,这预示银行渠道的下沉,会和互联网渠道的领域产生很大的交集。

另一个趋势则发生在证券领域,非现场开户等管制的放开意味着,在中国出现线上券商、线上经纪已经为时不远了,这些券商也正在做。

如果简单的看海外的经验,会在其中发生与社区银行类似的经验。海外在线券商这一块做得好的,既有传统的券商,比如美林(现为美银美林),也有第三方公司比如嘉信理财,也有从金融IT服务商转过去的E-trade。

三类机构都有自己的优势,但在线券商发展到现在,其网络经纪业务仍然变成了拼价格。拼价格导致了大家业务结构的变化,比如美银美林有资产管理、财富管理、投行等业务,这是主要的收入和盈利来源;而嘉信理财,现在也变成了资产管理和银行收入占接近8成,而网络经纪业务带来的交易收入只占18%。

E-trade的变革更为明显,现在看e-trade已经不能简单用“网络券商”来解读了,在其收入结构中,银行占了6成,网络经纪业务只占到3成。

从这个角度看,互联网券商在经纪业务,也就是为客户提供股票交易通道这一点上来说,也是免费的(收入可能不够覆盖成本),但他们为免费获得的客户,提供了另外的价值链。

3)铜板街们的价值链在哪里?

经过以上说明之后,我们就可以回到原来的主题:铜板街们能不能在这4万亿的市场中长大?如何构筑自己的护城河?

我们现在看到的铜板街的价值,是相对单一的。但一个用户在余额宝、好买基金、银行等之间选择的话,未来差别会越发大。

比如余额宝可能不局限于单一的货币基金,那么余额宝便捷性甚至要超过铜板街们(估计这将是一定的),同时余额宝还提供了理财产品的支付功能这一额外的,对小投资者来说作用巨大的价值。从这个角度看,微信和财付通也有类似的优势。

而好买基金这样的第三方销售机构,从一开始就没有把自己的核心价值定位在便捷和渠道免费上,在便捷的同时,他们为客户提供的核心价值是咨询顾问,包括一般的投顾、FOF等。

银行的社区银行拓展虽处在起步阶段,但未来其粘性可以预见,比如未来个人的金融需求中,几乎都有房贷这一项,从借贷、缴费、社区服务这些出发,他们在理财产品上的市场份额也会扩大。

因此从宏观的角度看,我的看法是互联网创业者介入金融构筑自己的优势时,也要看到传统金融参与者的变革;而从用户的角度来说,你为用户提供的价值链层次是否丰富,可能是决定你能走多远的因素。

但幸运的是,传统金融机构的下沉还不够迅速和普及,这可能是绝大部分互联网金融创业的机会所在。所以铜板街们有时间,也许是3-5年的时间,也许更短。

我的疑问是:铜板街们另外的价值链条在哪里?交叉销售?还是基于未来大量用户数据的其它服务?简单而又容易被复制的销售分佣是铜板街们的主打玩法码?

 

             

品牌托管动态

一、渠道管理

 1、经销商经营发展必须注意六大关键要素

 

     2013-12-10   来源:中国营销传播网

 

 

成功有时会因为一点突破而成就大业,失败也会因为“千里之堤,毁于蚁穴”。虽然任何一个企业或者经销商公司,都无法做到面面俱到,但必须把握住关键,才能顺势而为,才不会风雨飘摇。下面我们看看一个经销商生存发展必须要注意的六大关键要素。 

一、 产品结构

没有匹配的产品,对于经销商来说,想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营,还是多品牌经营,经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品,否则,无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进,最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说,经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营,这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营,一定要打造超级单品,用产品结构法则来说,必须做到1:3:6,也就是说形象产品只能占比为1,高利润产品占比不能高于3,快速流通产品占比不能低于6,这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营,其组合法则要基本匹配2:3:5 法则,培育型产品/品牌不能超过2个,成长型产品/品牌不能超过3个,成熟型产品/品牌不能低于5个,这样品牌组合模式才是最安全的,无论内部或者外部发生何种变迁,对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。 

目前,无论是大商还是小商,许多经销商朋友都没有明白这个规律,把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉,造成产品流通不快,品牌成长缓慢,只有不断招商/换商,最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商,从表面上看很大,很光鲜,但是从下游客户质量来看,却是很差的,不断招商/换商,汇量增长,害死了不计其数的小经销商。 

二、渠道网络 

经销商职责是什么呢?就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端,并服务好他们。经销手中所控制的销售网络,是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整,越系统,在厂家的心中地位就越高,其销售几率就越大。

经销商在建立自己的渠道网络时,应该避开以下四大误区: 

1、 区域越大越好吗?

许多经销商刚刚起步,就急于将自己定位于总代;完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了,销售几率也就大了。广种薄收,多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围,一是容易造成有限资源的 浪费,效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标,难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进,会将你运作的半生不熟的市场划分出去,落得个为他人做嫁衣的结果。 

2、网络越全越好吗?

经销商的分销系统一般会分为四种类型:现代渠道(商超系统),传统渠道(流通系统),餐饮渠道和特通(或者团购)渠道。

许多经销商习惯于多面开花,所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三:一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高,得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂,某些渠道的运作,社会资源不够。 

3、利润越薄越好吗?

许多经销商为拉拢住分销商,将自己的利润弄得越来越低,甚至是平进平出,就赚点厂家返利。其目的有二:一是,薄利多销了,利润薄了,但量大了照样赚钱;二是,这个产品不赚钱,但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中,这种操作方式还是有许多弊端的:一 经销商要抓住时机,赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品,将分销利润压得多低,就会错失赚钱的机会。二 让分销商养成了讨价还价的习惯,会以价格来要挟。三 会引起厂家的不慢。扰乱产品价格,容易受到厂家的处罚。 

4、布控力越强越好吗?

经销商无论是在构建网络的初期,还是后期维护阶段,并非布控能力越强越好,而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段,每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当,点与点之间线线相连。经销商的网撒出去,要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。

网络的控制力不是源于强大约束力,而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。

下游网络很简单,谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好,就能够持续的与谁走下去。

三、资金流动

在商言商,经销商必备的二大条件:一是网络,二是资金。

经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货,很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通,才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点: 

1、 控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病;经营的产品越多越好。经销商以为:一经营的产品多,客户资源能得到充分的利用。二 配送成本会减低。三 会增加新的销售机会。但品种过多,回分散你的经营资金和注意力,当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种,应量力而行。有时候1+1未必就大于2。

2、 有选择地进入账期比较长的餐饮与商超系统。从厂方的角度希望自己的 产品进入经销商经营区域所有的餐饮、商超系统。但经销商对各餐饮、商超系统必须进行考察。考察其结款信誉,账期,以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短,生意好的餐饮、商超,可优先进入。具体进入多少家,必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时,厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。 

3、 多运作一些现款现货的终端店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的 。多操作这些店或许运输成本会增加,但资金的周转速度快。只要经销商做好服务,这样的数量多,每月的销售量也是非常可观的。 

4、 做好库存管理。经销商经营不是囤积居奇,资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以,经销商做好库存管理,就必须对库存进行合理分类。合理库存分成三类,一是,产品动销快,利润低的快周转库存,这类库存可以放大,进货量越大利润越高;二是,利润高,动销成长性库存,这类库存是快出快进,绝对不压货;三是,利润较高、动销缓慢的长尾型库存,这类库存是政策再好,坚决不进。 

5、 建立有效的应收款管理机制,建立客户信用制度,减低企业经营风险。

   四、厂商关系

经销商的发展离不开企业,经销商与厂家建立良好的合作关系,无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系,既是合作的关系,也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系,在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

厂商要相互理解,沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调,善于利用和整合上游厂家的各项资源,以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下,厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同,并能配合厂家在渠道和终端上实现,只有这样,厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态,和企业紧密合作,利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络,为双方带来真正的双赢局面。

借力厂家,经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到,绝大多数厂商的监控系统都不到位,也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势,与驻地机构人员形成良好的合作,密切关系,在制定市场策略上给予最大的帮助和建议,在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里,对政策的把握尺度,也是驻地机构的人员说了算,处理好与驻地机构的关系,就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突,同时也能获得最大的市场收益。

五、团队管理

管理常常是经销商的一个弱项,但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。 

而其中最重要的就是打造一个优秀团队,它是经销商系统化管理的基础。

经销商的人员管理是一个公认的难题,经销商在人员管理上常见的几个问题是:怎么留住和用好老员工;怎么管理到位,提高团队的执行力;怎么做好管理培训和监督、考核;怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。

首先,对于老员工要解决他们的后顾之忧,比如,给员工购买养老保险、医疗保险,工资年年或多或少的都有些增长,让员工年年都有新希望;

   其次,检查公司的制度,制定切实可行的制度和流程,严格执行;

其三,要有仔细的规划,执行后的考核、奖惩,都要有缜密的考量;

其四,减少人的因素对公司的影响,要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动,都不会对经销商的发展造成影响,同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。

最后,要尊重你自己的员工,善待自己的员工,善于倾听员工的心声,才会让员工有一种归属感和责任感。

当然,有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度,许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到,但至少可以从上述门槛较低的方面入手,逐步完善、逐步提升。总之,只要经销商抱着一个良好的学习心态,不断地要求自身的进步与发展,就能够逐步完成系统化管理。

六 、趋势机会

顺势者,赢天下。善于把握趋势与善于洞察机会与需求,往往也是经销商生存发展不可缺失的关键性要素。关键点在于经销商能否明锐体察到消费需求与客户需求的变化,把握住机遇,往往能够获取突破性发展。

1、 市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业环境的变化、消费环境的变化、以及自身产品与竞争品牌产品生命周期的变化,这些都是经销商必须关注的,不仅埋头拉车还必须抬头看路。

2、 善于新品的推广。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事,我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看,经销商具备了较强的市场推广能力,厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域,费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高,结果是双方收益。 

3、 善于发现新的销售机会。任何一种机会一定源于需求没有被满足,或者需求被强奸,进而诞生新的机会。蚌埠易发久烟酒连锁,因为发现了客户买酒不仅需要真酒更需要方便,打出了二瓶也送货的电话销售路径,让自己烟酒连锁店迅速扩张。同样在山东,有个顺和酒行,发现餐饮终端的酒水加价率通常高到100%,价格远高于超市和烟酒店,于是在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单,借助密集分布的顺和酒行进行配送,承诺29分钟之内送酒到指定地点。

 

 

 

品牌商学动态

一、企业商学院

   1、让矛盾见光“死”

       2013-12-11  来源:第一营销网

如果你所管的两个部门经理发生了矛盾,你会如何处理?

分别或一起叫到办公室,听取双方申诉说明后,对错误的一方狠狠批评一通,或各打五十大板。

可是,矛盾本身常常并没有太清晰的对与错,矛盾的产生只因工作岗位不同、站的角度不同造成。很多时候,上级裁判、批评之后,矛盾看似解决,可事实上问题并没有彻底解决,甚至形成积怨,使两个部门经理之间由此产生隔阂和矛盾,结下了“梁子”。积累下来,不仅影响今后的工作配合,也会影响公司的发展。

如何更好地解决矛盾呢?

杨总的做法颇为值得借鉴。一天去杨总的公司,谈到公司内部管理和企业文化建设时,杨总给我讲了一个发生在他公司的事例:

一次业务部经理气呼呼地找到杨总、告行政部经理的状,起因是行政部经理在审核业务部的差旅费用时,发现其中一些票据不合规,不仅不予核报,而且对报账人员态度不好,处理方法生硬,双方发生了争执。

杨总听了之后一言未发,随即把该事发到“和谐团队”(该公司在泡泡上的论坛)上去了。

对发愣的业务经理说:“你们的矛盾显性化,我才好解决。”

“为什么这样说?”我问杨总,“这样‘晒’矛盾,不怕矛盾激化吗?”

“激化了才好解决,这个行政经理的臭毛病早有人反映,我找他谈过了,臭脾气难改。况且,这个业务部经理跟随我多年,小范围解决不利于服众,也不利于企业文化建设。”

“不利于企业文化建设?”我边思考边继续问,“那接下来呢?”

一会儿,行政部经理也气呼呼地来找杨总,说业务部经理让他和行政部太丢面子了,这样做太偏激了。而杨总正在“和谐团队”论坛上写自己的思考和意见,听了行政部经理的控诉,杨总不仅批评了行政部经理,而且在“和谐团队”论坛上,针对此事提出了几点思考,要求大家各抒己见。

1.内勤的服务对象都是谁?内勤该不该是外勤的家?

2.微笑服务除了对客户,对同事可不可以,要不要做?

3.公司哪些岗位是创造价值的,哪些岗位是价值转移的,谁承受的压力更大,谁更辛苦?

4.公司的制度要不要遵守?当制度不适应市场竞争时应如何处理?

5.为开展好业务,采取了一些灵活的方式方法,但不符合公司制度该如何处理?

6.公司制度中,还存在哪些制约业务开展、影响公司发展的条款?

7.我们团队的企业文化有问题没?我们需要怎样的企业文化?

公司全员在论坛上辩论、探讨、交流观点,发表各自的意见和看法。杨总安排行政部,收集、提炼大家的意见和建议,并以此为契机,围绕公司企业文化,在公司内部开展了一次深入的讨论、反思,把公司制度和流程梳理了一遍。把一次矛盾争议,变成了一件完善管理、宣教制度、传递正能量,演绎、宣贯企业文化的好事。

作为管理者,要从杨总的做法中提炼几点启示:

首先,不痛不通,先激化,再消化。企业的变革和人的改造,有时需要借外力来撞击、推动。没有外力可借,就要借助内部事件推动。通过抓典型事件,剖析、挖掘其深层含义,引导变革,促使员工转变思想,从而建立新模式。

其次,把矛盾公开化,既可以防止矛盾隐性化、长期化,又可以防止企业出现“小报告”文化。

把矛盾摆到桌面上,事件来龙去脉一目了然,即可防止员工因信息不对称做出错误判断,也可以使领导(老板)处理此事时考虑更全面,防止老板偏听偏信,也堵住一些有不良企图的人钻营、搅水打“小报告”。这样不仅可有效化解矛盾,还可以消除本位主义思想,使团队更加和谐。

再次,反对搁置不处理,也反对各打五十大板,更反对以权压人的不公正处理。如此处理,虽能使矛盾得到缓解,但没使矛盾得到真正解决,从而埋下了后续隐患。后续隐患不仅会严重影响矛盾冲突双方的思想和工作情绪,而且会影响公司的运营效率和发展。

最后,要考虑建立良性企业文化。如何建立有竞争力、战无不胜的企业文化?一直是很多老板不断探索的问题。

而现实是,很多公司还处在领导人管理的“人治”阶段,但随着公司发展和外部竞争的变化,公司需要完善制度,向制度管人转化,并在转变的同时,积极探索、建立适合自己企业的文化和价值观,同时内化到老板和每个企业员工日常工作中。

有的公司讲企业文化建设,重视制作口号、标语、统一标准和形象手册,重视宣讲培训,却不注重抓思想和言行。而实际上,真正的企业文化是老板带头,在公司建立的文化系统、氛围,一个新人进入就会被感染、影响,甚至被裹挟着进步,并慢慢渗透到其思想、言行中;真正的企业文化体现在企业每一个员工的言行、举止间,体现在他们谈到公司和工作的表情时,眉宇发梢都闪烁着自豪、洋溢着热爱。

回顾这个案例,我们会发现老板的意识很重要,老板要有建立企业文化的意识,并善于发现和捕捉典型事例。在建设企业文化中,要有意识进行正确引导,通过引导防止讨论跑偏,发现跑偏的现象,要适时通过点刹进行纠偏,确保讨论一直在正确的轨道上进行。

 

 

 

品牌文化动态

一、品牌文化诊断

  1、宗庆后的三大战略“内伤”

       2013-12-11 来源:经理人网

产品线拉长,成就了娃哈哈,但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业,而不是一个拥有完整产业架构的企业,近几年宗庆后的女儿在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献,但也仅仅是对娃哈哈的修补,并没有从根本上解决娃哈哈产业架构单薄的问题。 

在中国第一批创业的民营企业家阵营中,宗庆后无疑是强大的,他能绕过企业成长中的诸多陷阱,让娃哈哈一路顺风走到今天,并连续多年演绎企业成长奇迹。

然而,在娃哈哈年销售收入超过680亿元,在他连续三年成为福布斯中国首富后,娃哈哈于2012年突然陷入了负增长的怪圈。强大的娃哈哈在过去的一年里,为什么会突然出现疲态?
内伤一:产品矩阵缺失

娃哈哈是靠什么做大的?产品。产品是企业的生存之魂。娃哈哈庞大的产品线有150多种产品,就是靠着这众多产品,娃哈哈才得以从几十亿元的产销规模,快速放大到几百亿。但是,当我们检视娃哈哈的产品矩阵,却发现其产品系列里鲜有明星产品,能实现100亿元以上规模的单体产品,仅有营养快线一款。

这样的产品形态说明了什么?说明娃哈哈的产品矩阵存在严重缺失。娃哈哈的产品基础是强大的,但模仿、跟进产品太多,自己独创的产品太少,更缺少能引领企业实现产销规模突破的核心产品。也就是说,娃哈哈太缺少能放大企业营销量级的黄金档产品。

中国的水产品行业,是一个可以创造产品神话的行业。如王老吉,单一产品做到了年销售收入200多个亿,把一款凉茶卖成了时尚产品;如红牛,在功能饮料细分领域,一枝独秀多年而无人超越;即便是日见式微的乐百氏,也有一款强势的产品脉动,引领着年轻族群的消费。笔者曾设想,如果这几款产品是宗庆后的,那么他的娃哈哈,不但早就轻易地跨越了1000亿元级企业大关,还会带领娃哈哈做得更强,走得更远。

可惜的是,这些产品都不是宗庆后的。在过去几年里,娃哈哈也许还有这样的机会,但随着上述几款产品市场认知度的提高和凝聚,在这些水产品细分领域,宗庆后已经没有赶超的机会了。

产品矩阵的缺失,是宗庆后经营战略上的最大内伤,不仅导致娃哈哈大而不强,也成为娃哈哈2012年营业收入出现负增长的最直接原因。这种状况如果持续下去,有可能导致娃哈哈在“缓行”三五年后,由强转弱,出现更多变数。

内伤二:多元化误区

宗庆后的多元化初探,始于2002年,介入的领域是与企业资源毫不相干的童装生产。当年,娃哈哈童装在短短几个月内,以连锁加盟方式成功募资2亿多元人民币,曾令太子奶总裁李途纯羡慕和模仿。娃哈哈童装已经十年了,如今的年销售额不过2亿多元,距离宗庆后当年期望的10亿元销售规模相距甚远,也没有为宗庆后的多元化试水提供任何可借鉴的商业价值。

企业的相关多元化与不相关多元化的美好前景,吸引着许多中国企业家去探索,但从目前情况来看,成功者寥寥无几。就连“教父”级企业家柳传志,在联想集团多元化路径的探索上,也是非常不成功的,至今也没有找到联想集团跨产业多元化的发展方向。联想集团去做精细化工,联想集团去做酒,从这样的产业多元化发展方向,读者能看到联想的未来吗?

再看看曾经的“中国空调第一品牌”春兰,在当家人陶建幸不相关多元化战略的主导下,用了不到十年,不仅彻底毁掉了这个品牌,也几乎毁掉了这家企业。企业当家人想当然的多元化,就这样毁掉了一个企业,让人扼腕叹息!

进入2012年,宗庆后大手笔主导娃哈哈的不相关产业多元化,开始介入商业零售业,在杭州一个高档社区开出了第一家“娃欧欧洲精品商场”。尽管他女儿对此不看好,也没有阻止老爸的决心,但从目前娃欧商场冷冷清清的经营状况可见,宗庆后本次多元化选择的方向似乎并不光明。把欧洲二流的所谓“精品”引入国内,究竟有多少商业价值可以放大?这些二流“精品”在中国,能形成多大的市场销售规模?这些简单的数据,在没有搞清楚之前就去做,显然不是宗庆后以往的风格。

也许,是宗庆后已经感受到了娃哈哈继续成长的艰难?

在宗庆后熟悉的水产品行业,能否拓展与娃哈哈相关的产品序列多元化?笔者认为是可行的,但有许多很好的机会,宗庆后没有去主动出击,而是选择跟进,这不能不说是失策。

在企业发展战略的选择上,宗庆后一直依靠产品打天下,从来没有运用过兼并收购战略,壮大企业相关产品单元。这一点,在国内企业界极为少见。近几年,被“两乐”先后冻结十年的“开府可乐”和“北冰洋”,两个国产饮料品牌相继回归,这对曾经打民族牌成功推出非常可乐的宗庆后来说,应该是一个很好的机会。可叹的是,宗庆后对此无动于衷。北冰洋汽水在北京市场复出后大受欢迎,大有重整河山卷土重来的势头。

内伤三:产业架构单薄

宗庆后靠产品线拉长,成就了娃哈哈,但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。从产业架构上对他的企业进行观察,可以发现强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业,而不是一个拥有完整产业架构的企业。近几年,他的女儿虽然在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献,但也仅仅是对娃哈哈的修补,并没有从根本上解决娃哈哈产业架构的单薄。

所谓产业架构,就是企业家在为企业寻求合理、健康、持续生存发展的企业生命架构,但凡核心竞争力强大的企业,其产业架构的搭建都是非常强大且完美的,如GE,如西门子,如三星。即使是主打单一产业的“两乐”,也会以产品的形态,构筑企业的核心产业架构,以防止竞争对手的冲击,如可口可乐三兄弟,百事可乐三兄弟。

水产品行业,是一个潜力无限的健康产业,当初市场条件不具备时,宗庆后义无反顾地选择了这个产业,可见他极具商业眼光。今天的他,为什么不在这个不可能出现产业“天花板”的行业里,继续深入耕耘呢?

 

在重复频繁消费的水产品行业,建立强大的以核心产品为主导的产业架构有着天然的肥沃土壤,但核心是,你要抓住消费者选择你的“命脉”,让消费者一代接着一代,重复选择对你的消费,如“两乐”那样。

娃哈哈目前缺少的,就是这样的产品和以此产品构筑的强势产业单元。从当前市场消费认知状况不错的“格瓦斯”和“启力”来看,娃哈哈已经在注重强势多元新产品的培育。这,也许是宗庆后女儿宗馥莉给娃哈哈带来的新气象。娃哈哈能否继续保持正增长,有赖于这些新基因的培育和壮大。

 

                

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