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品牌云战略动态周报018期

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Brand cloud moving

 

《品 牌 云 动》

 

云聚动力 聚变价值

 

总第·018

 

 

随着社会信息传递方式的日益快捷和多样化,中国入世后国际国内竞争的加剧,为企业提供资讯与参谋的竞争情报越来受到企业界的钟爱。为此,上海本略咨询(Brainew)全力推出《品牌云战略动态周报》,定期监测全国个行业品牌动态,为企业提供行业资讯和数据参考,为项目制定发展策略提供支持。

在中国,本略咨询以为中华品牌之崛起而咨询,致力于为中国中小企业创建影响力品牌服务,为中国大型企业创建世界品牌服务,为中国产业群品牌化建设服务,多年来根植于本土管理思想,深入品牌成就深度,以极富根本性和终极性的品牌战略终极管理思想及核心价值基因设计而著称。本略咨询2011年顺势而为,通过云战略合法商标注册,并联合业界共同成立云战略品牌产业联盟体,现为云战略品牌产业联盟体核心企业。本略咨询通过整合云战略产业联盟丰富的全球智力资源,结合本略咨询在中国市场多年实战经验和品牌管理咨询领域的领导性地位,为中国品牌的基业长青提供从品牌咨询+品牌资本+品牌商学+品牌托管全产业链上的品牌管理经验,为本土品牌之崛起与国际品牌进入中国市场提供落地经验帮助。 

本报主办单位:上海本略投资管理有限公司

编辑人:杨敏敏

联系电话:4001601106021-39254338807

                 

 

 

 

品牌价值动态

一、 品牌价值新闻

   1、谁是B2C电商破产潮的推手

          2013-11-5 来源;价值中国网

国内B2C行业似乎已进入寒冬,多家B2C网站未能熬过寒冬,或倒闭,或被收购。今年第二季度,又有两家B2C商城先后倒闭。巧合的是,这两家B2C倒闭时的主营商品都是鞋类。

这两家网站,一家是位于温州的商务部电子商务示范企业——买特网;一家是广东的乐行仕,在官网上刊登了寻求品牌转让的广告,其在各大平台上的旗舰店也已关门大吉。

买特网上线于2008年,主营类目包括了鞋服、家居家纺、箱包、眼镜;2012年,买特网放弃平台战略,转型成为鞋类垂直电商——鞋类是温州的优势产业。

乐行仕同样起步于2008年。2007年至2009年三年间,国内相继诞生了好乐买、乐淘网、西街网等鞋类垂直电商,这其中也包括乐行仕。不过这些鞋类垂直网站过得都不轻松,后来好乐买扩张品类,西街网转型分销商,乐行仕和乐淘则推出自有品牌。

买特网和乐行仕的转型失败,并不只是鞋类垂直电商的问题,背后可窥探的是整个电商环境的变化:大型平台型B2C电商正在吞噬谋求独立发展、不愿意依附平台的中小型综合B2C、垂直B2C的生存空间——买特网转型之前是中小型综合B2C,转型之后则是垂直B2C

垂直电商的发展一直不被业内人士看好,许多垂直电商纷纷做起平台电商,“比起转型平台电商,投入平台电商的怀抱,是更好的选择。”在线男装品牌NOP服饰CEO刘爽这么认为。NOP服饰也加入了天猫、京东等开放平台。有的垂直电商甚至两者皆有,比如凡客既开始建设平台,引入其他知名服饰品牌,也通过第三方运营进入天猫平台。相比之下,在各大平台上发展的电商却活得比较滋润。

 虚拟商业地产模式渐成

 最近阿里巴巴动作频频,先是收购虾米网、新浪微博、高德地图的股份,再是时隔5年,重启与百度的合作,从百度购买流量。在与百度进行合作之前,阿里巴巴还曾在360导航站上投放广告。

阿里巴巴频繁出手的原因很多,最重要的是推高自己IPO的估值。要推高估值,首先要有故事,所以阿里巴巴收购了虾米网、新浪微博、高德地图的股份;第二是要有业绩,所以阿里巴巴才会在百度、360导航站上购买流量——流量是电子商务的命根。

阿里巴巴旗下的天猫、淘宝,以及京东、苏宁、亚马逊中国的开放平台,都是开放流量和基础服务,接纳第三方卖家在自己的平台上销售商品。这些平台放到线下,可比对的对象便是银泰、解百等商业地产,因此开放平台的业务模式被称为虚拟商业地产。“线下的商业地产模式为入场费、租金收入、销售提点等费用,虚拟商业地产也与之类似,只不过租金收入变成了帮助入驻电商销售商品的广告收入。”阿里巴巴集团高级研究员盛振中解释了两者的异同。

如今不论淘内还是淘外,流量费用越来越高,造成流量成本水涨船高的原因,不外乎在人口红利接近结束的情况下,各大型B2C牺牲利润只求规模,大打价格战和广告战,以求吸引更多的消费者,打造出更好看的销售规模和会员规模,再以规模换取资本或者巨头的青睐。

“马太效应”在电商价格战和广告战上的后果,是让大部分消费者的注意力集中到少数大型B2C平台上,资本也因为消费者的流向而流向各大型B2C,加上开放平台的策略和雄厚的采购资金,大型综合B2C的商品丰富程度远超中小型综合B2C、垂直B2C

因为资金、资源的限制,买不起流量,中小型综合B2C、垂直B2C的业绩、现金流自然无以为继。鞋类垂直B2C网站相继转型便是一例。

不仅仅是中小型综合B2C、垂直B2C度日如年,一些大型B2C也逐渐扛不住流量成本的日益上涨,开始进入流量成本比全网更低的天猫。从去年开始,凡客、当当、国美在线等大型B2C先后进驻天猫,开设旗舰店。易迅网则一边接受腾讯电商的投资,进驻QQ网购,一边进入天猫开设旗舰店。

这些较有影响力的综合B2C为了降低流量成本,不惜丢下面子,或进驻天猫,或傍大款;京东、亚马逊中国、苏宁等大型综合B2C跟随天猫,开放平台吸纳第三方商家入驻。这两个现象正式确立了虚拟商业地产模式在国内电子商务中的主导地位。

 中小B2C自救难

 在大型综合B2C强大的价格战和广告战压力之下,中小型综合B2C和垂直B2C面临生存危机,都在积极地寻求突破之路。

乐行仕在倒闭之前把该做的都做了:不再坚持垂直B2C的梦想,推出自有品牌的鞋子,进驻京东、天猫。但乐行仕的产品线太宽太长,几乎所有品类的鞋子都在做:商务鞋、休闲鞋、运动鞋、家居鞋;男鞋、女鞋、童鞋。全网运营铺货的同时,继续坚持独立B2C网站的运营。

“全品类加全网运营”的策略大大耗费了乐行仕有限的资金、资源,且乐行仕的品牌影响力尚不足以支撑其“全网全品类”的定位。即便在进入天猫前期靠烧钱做推广“回光返照”了一次,但到了后期便无力坚持下去。

买特网也是如此,在独立B2C成为风潮的时候发展得不错,但随着价格战、广告战的此起彼伏,中小型B2C不再受到青睐后,买特网受到了资金压力,经常收到款项后延迟发货以此来缓解资金压力,这引起诸多消费者的不满。买特网被迫转型,放弃了一开始的3C、服饰、家居用品等品类,放弃了在售卖3C数码时积累的客户,转而集中精力将温州的优势产业——鞋子搬上电子商务。但因温州缺乏专业的电商人才和打造品牌的营销人才,买特网本身也缺乏与其他鞋类垂直B2C叫板的资历、资金,转型鞋类垂直B2C后,买特网的业绩依然不理想。

之后买特网一度想借助产业园翻身,201210月,买特网向温州市商务局递交了建立鹿城区电子商务产业园仰义分园的申请,这个申请获批。鹿城区电子商务产业园仰义分园由买特网关联企业的厂房改造而来,占地11亩,建筑面积近1万平方米。这让买特网非常振奋,希望以园区收入来弥补电子商务业务方面的亏损。产业园一度很顺利,招商了20多家电子商务企业,但最终因为外在因素而暂停运营。在产业园暂停运营后,买特网最终选择了申请破产重整。

乐行仕和买特网的自救行为,或多或少改变了自己的业务属性,买特网甚至变相放弃了电子商务的业务,转型为电子商务第三方服务商。

 有失败者自有成功者

 当然,也有少许中小型综合B2C和垂直B2C发展得不错。

同在温州的绿森数码,2003年网站上线的时候只售卖专业摄影器材,所有商品都取得品牌商的授权,因其专业度在摄影爱好者当中拥有不错的口碑。

2011年,绿森数码进入手机通讯品类,没有贸然把商品扩展到整个3C数码品类,并在2012年进驻天猫,同时将技术和营销团队设在上海等电子商务更为发达、人才更丰富的城市,仅将总部和仓储设在温州。用户方面,绿森数码在摄影器材方面积累的口碑被带到消费习惯很接近的3C数码消费者中,经过几年的线上经营,积累了一批忠诚度较高的老用户。

随着团队的健全、消费者的积累,即便同类商家很多,3C类的价格竞争很激烈,但绿森数码能够凭借自己的口碑和业绩,在供应链上具备一定的竞争力,也能够应对大部分情况下的价格战。

铁血网原本是个军事论坛,拥有不少军事爱好者,也有不少军事用品收藏者。铁血网的电子商务业务从组织海外军品团购开始,后来逐渐发展为独立的电子商务业务,开设了淘宝店,并在2009年成立了垂直B2C网站——铁血君品行,并逐步开设线下连锁门店,对线下市场进行渗透。独特、不可复制的军品让军品爱好者对铁血君品行存在一定的依赖性,一些热门的稀缺军品甚至处于预订状态。

绿森数码、铁血君品行能够在激烈的竞争中存活下来,先发优势自不待言,“更重要的是发展过程很有节奏,发展良好的电商大多不会一味地追求覆盖产品链,而坚持优势产品,不盲目扩张,注意现金流,同时利用好积累的用户口碑。坚持优势产品、优势品类的另一个好处是保持对行业的专注,有能力和资源打造更强的供应链,通过供应链的优化在竞争中占据先发优势或价格优势。”刘爽在经营NOP的过程中也坚持了不轻易扩张、深耕供应链、保证现金流三大原则。

 用户信任是王道

 中小型综合B2C、垂直B2C纷纷倒下,或被迫转型,一方面是大型综合B2C平台的蚕食,另一方面是面对竞争,许多点上企业普遍存在缺乏盈利能力,无法摆脱亏损。缺乏盈利能力是大多数独立B2C的通病,这也是很大一部分电商面临倒闭的直接原因。

造成这一现象既有外部原因,也有内部原因。

外部原因大多是大型综合B2C带来的竞争,大型综合B2C不断发展,以价格战圈消费者提升销量,再以消费者和销量说服供应商和资本方,这让网络销售渠道商在供应链和消费者两端同时受挫受困;内部原因则较为多元,定位、转型、产品、供应链等方面原因都会造成中小型综合B2C、垂直B2C经营困难。

“‘马太效应’在电子商务和社交网站上体现得特别明显,这个效应决定了渠道电商会出现大者更大、小者更小的发展形态,中小型综合B2C、垂直B2C往往是渠道品牌,受困于‘马太效应’。”盛振中认为,“对于一些能够创立自主品牌的品类,产品品牌比渠道品牌更有价值,更能够实现品牌溢价。”

这些行业包括了服饰、鞋子、箱包、美妆、数码配件、食品等技术含量较低的品类,阿芙精油、韩都衣舍、茵曼、新农哥、三只松鼠、NOP等新兴网货品牌,充分证明了非标品的产品品牌依托于各大电子商务开放平台而依然能够在激烈的竞争中取得用户的信任,抢到属于自己的一席之地。

中小型综合B2C、垂直B2C的发展最关键的是要有大型综合B2C无法直接复制的或者短期内不会引起大型综合B2C关注的业务,或者其他电子商务企业无法轻易复制的产品。比如唯品会的品牌特卖模式,铁血君品行的正宗军品商品,这些独特的模式和无可复制的商品绑住了消费者,并在交易过程中积累起良好的口碑,在消费者心目中建立起对电商企业的信任感。

此外,目前资本看淡电子商务,这种情况下电子商务企业还需要提升自身的盈利能力,开源节流,不扩张规模,扩张、转型要适度,长远发展才能笑到最后。

 

 

 

 

 

 

 

品牌资本动态

一、品牌创新商业模式

    1搞互联网金融的,少点大数据忽悠吧!

       2013-11-4  来源:虎嗅网

          

对于互联网金融,互联网行业和传统金融行业的观点往往大不相同,前者认为互联网是重点,金融不过是下一个即将被颠覆的特定行业而已,只是由于金融行业的高门槛和严监管,颠覆进程会比较曲折;后者则认为金融有自己完全不同的逻辑,信用和风险是难以逾越的门槛,护城河高筑,互联网金融只能在互联网企业的一亩三分地里自娱自乐。 

但是对于大数据,二者却难得的表现出空前一致。在10月30日召开的IFC1000全球金融峰会上,金融人士异口同声宣称大数据是互联网金融的最大亮点,因为大数据在解决金融核心问题——信评和风控——上拥有传统方法所不具备的显著优势和光明前景,是金融业“真正”互联网化的必由之路。而随后粉墨登场的互联网人士(多为P2P借贷从业者和网络征信从业者)亦纷纷发表演讲,介绍了自己在大数据审贷与信评方面的切身体验。一时间,星座与IP齐飞,表单共图谱一色。

听得笔者终于——睡着了。

出现这种惊人的一致毫不奇怪,因为本次会议的主题就是“大金融 大数据 大战略”,中心思想明确,“大数据”是出现在所有嘉宾发言中的关键词。但是,到底大数据在当前的互联网金融中应处于何种地位,笔者认为颇存在可供探讨之处。

任何对数据领域有一定了解的人都知道,大数据不是一个新鲜概念,它曾经被披上各种各样的外衣,有过各种各样的梦想。从最早沃尔玛啤酒与尿片的故事,到最近的精准营销和无人驾驶,数据分析确实存在成功应用的案例,并日益融入日常生活与商业决策。但是数据统计与分析不同于大数据,甚至数据挖掘都与大数据鼓吹者的理想相差甚远。而在当前的主流互联网金融应用(例如P2P借贷、众筹和供应链金融、渠道金融)中,大数据并非多重要的因素,应用时机也未必成熟。

数据源于对现象与行为的离散采样,是客观世界的数字化投射,这一投射是否准确取决于我们搜集、获取、整理数据的方式、频率与维度。能否从数据中发现未知的、有价值的信息与规律,并非取决于数据本身和算法,更多取决于“人”,取决于“人”对现象与行为的认识,以及把认识叠加于数据的采集与分析之上获得的数据洞察。绝大多数的算法和模型只是结果,是人的认识与洞察的形式化表现。

计算能力和智能技术的发展,为人们提供了更好的数据整理与分析工具。大数据的4个V(或者5个V)突出了数据处理难度的增加,即使它们天然蕴含有更有价值的信息,却不意味着信息获取成本的降低,更不意味着(在当前数据获取与处理能力的制约下)数据就是一切。而无论P2P借贷数据,还是网络征信数据,很难相信它们的体量能有多大,变化速度能有多快,从而能够沾上理论界所谓大数据的边,进而需要动用大数据的技术与手段。

毋庸置疑,金融行业天生拥有大数据,天然拥有优化大数据处理、进而降低信评与风控成本的动机。在利润最大化的追求下,大数据处理属于传统金融行业的内在创新动力,如果解决这一问题的时机成熟、成本宜人,他们自己就会猛扑上去,根本用不着互联网企业代劳(收购一家数据处理公司就够了)。传统金融行业对于大数据的期盼,更多在于社交网络、电商数据与金融数据的融合。这他们不是在忽悠,而是充分认识到问题难度和数据资源局限之后,所提出的一个联合攻关主张,这本身即说明大数据的有效处理不是一朝一夕的事情。对于传统金融行业,这一主张务实而合理,但是暂时而言,它并不是绝大多数互联网金融企业的菜。

大部分的互联网金融企业目前体量尚小(唯一的例外是阿里),用户规模和交易额都不大,缺乏大数据基础,亦无力承担大数据的基础设施和处理成本,更重要的是并没有大数据的迫切需求。以P2P借贷行业为例,无论是依赖网络审核还是线下审核,信贷员的经验和尽职程度都远比大数据重要,成本也更节省。目前P2P行业的O2O趋势更说明了,在中国特定的信用和数据环境下,线下工作的重要性远远超过单纯的数据分析。依据数据积累,加入一些星座、IP、社交图谱之类的新料确实可能会对风险控制有帮助,但其作用的发挥仍应基于及时互动,即根据这些数据对借款人进行初步筛选、考察和回访,而不是迷信数据,因为这些数据的完整性、真实性和一致性在当前的数据环境下并不容易保证。

有评论者认为,P2P行业日益线下化,破坏了依靠互联网和数据处理有效应对借贷风险的发展趋势,是开行业的倒车,说明互联网金融日益平庸且了无新意。这种观点与大数据忽悠陷入同一逻辑陷阱:过于迷信互联网金融的“核心”技术特质,而忽视了技术的多样化表现与互联网金融创新的外部动力。

首先,互联网金融依赖于互联网技术,但是彻底解决所谓核心问题(信评与风控)未必是首要目标。仍以P2P借贷为例,它的优点包括借贷渠道的扩大、参与人群的增加和借贷效率的提高。在传统金融无法、不愿覆盖的金融市场,P2P借贷承担着填补市场空白、普及金融服务的作用,它首先要解决的是特定群体金融服务的有无问题。如同余额宝之于屌丝理财,它并未也暂时没必要解决货币基金自身的问题。

其次,互联网金融提供了更为多样化的金融服务主体,阿里小贷对自身生态圈的用户放款,众筹为创业者提供了宽松的资金环境,智能理财使得低净值客户不用花费昂贵的理财顾问费用。资金融通成本的降低或许来自于风控成本的降低,或许来自渠道费用的节约,不一而足。根据帕累托改进,只要互联网金融在未导致金融行业整体状态变坏的情况下改善了一些人的金融状况,它就走在正确的道路上。

第三,新行业对于旧行业的颠覆,从来都不一定表现为直接解决核心问题。互联网教育能直接解决教育质量低下的问题吗?电子商务能直接解决销售问题吗?社会化媒体能直接解决媒体内容的高质量生产问题吗?答案均是不能!但是它们依然获得了空前成功。它们改变的,只是行业的逻辑;它们实现的是,只是让行业回归本质。在此基础之上,用户体验提升、行业资源重组,核心问题竟然开始悄然改善。

在线旅游企业携程的发展史可谓典型案例——10年前,携程大力发展线下渠道,在机场、火车站、酒店铺天盖地的派业务员撒名片,被指以互联网企业之名行线下机构之实,却获得充足发展。当时的互联网环境决定了类似企业不可能只靠互联网生存,线上线下相结合才是王道。10年后,携程却因线下组织过于庞大而成为进一步发展的累赘。这一案例充分说明:名实之辩毫无必要,关键是要在对的时间做对的事。

而目前的互联网金融,正如10年前的在线旅游业,想以直接解决核心问题的方式实现短期的爆发性颠覆并不现实,对于传统金融机构的评论(例如互联网金融只能是补充、互联网金融对银行的冲击有限之类)亦不必挂怀。仰望星空、玩转大数据,那是以后的事情,不必是首选项;脚踏实地,把自己的细分市场开拓足,把细分用户维持好,把必要的数据记录好,在控制整体风险与成本的情况下,利用互联网技术与思维在空白市场、新兴市场中服务于尽可能多的人群,才是当前最重要的事情。

经过未来几年的发展,当星星之火开始燎原,信评和风控真正成为传统金融行业核心竞争力的时候,互联网金融可能才会需要共同直面大数据问题——当然,那时再不面对就真的就晚了。

总之,大数据迷思和对线下操作的批评反映的是一种片面技术倾向,过重的技术视角只会抹杀互联网金融在交易主体、交易渠道、用户体验、普惠思维方面的巨大优势与革新价值。当前的互联网金融企业向别人忽悠下大数据未尝不可——只是,千万不要把自己也忽悠进去了。

 

 

 

 

 

 

 

品牌托管动态

一、渠道管理

 1、三全VS思念:交替称霸的冷战

     2013-11-6   来源:中国营销传播网

在速冻行业,三全食品是一个开拓者,勤于探索,且精耕细作。思念虽是一个后来者,长于模仿却灵活多变,思念与三全的竞争,犹如一幅展现顶级高手交锋的生动画卷。 

渠道、产品、品牌、资本,回环往复的交锋,时而居于下,时而一跃而上。无人愿屈居“老二”,彼此处心积虑地抢夺老大哥宝座,时而一马落下,时而潜流涌动的暗战。每当回顾这对同城兄弟的竞争时,我们依然能被其充满灼热的激情所感染。

站在2013年时代的峰峦,俯瞰速冻食品竞争历史的江河,从两大品牌的历史深处捧出闪光的宝石,让人不由自主地随着三全与思念斗智斗勇却又相互合作的路线图中清晰看清两个速冻行业巨人从无到有、从小到大、从弱到强的跳跃式发展的生动轨迹……

发展路径:超越与反超越

1993年,速冻市场混饨初开,遍野荒芜,陈泽民抢先开利。

几年内,三全汤圆供不应求,等着拉货的汽车排了数公里,如日中天的三全腰板挺直而霸气,现金才能提货。

四年后,一个果敢而满脑怪点子的年轻人,把速冻厂开在了陈泽民的对门,这个是李伟,一个靠卖冰雪糕起家,却有着创业梦想的年轻人,他的厂子叫思念。

后来者如何插足?思念的一个重要策略是:“价格便宜,可以赊账。”两板斧下来,经销商意志动摇……思念从三全砍伐到6000多万的订单。

此时李伟29岁,陈泽民55岁。一个是少年强,另一个老年壮。

四年的积累,三全产值过亿。陈泽民原谅了30多家速冻汤圆跟风,这其中包括李伟,尽管有点蔑视的味道。

此时聪明过人的李伟成了陈泽民儿子陈南的朋友,经常打着地铺,在陈泽民家里“偷师学艺”。

思念在陈泽民的纵容下野蛮生长,思念食品厂成立第二年,冒天下之大不韪的李伟就提出了“三年之内超过三全”的口号。果然,仅用两年,思念产值就突破亿元——而三全花了6年多时间,只比思念早了一年。

2006年,思念市场占有率达20%,销售额20个亿,三全被甩在老二的位置,思念发展达到顶峰。钱是英雄胆,李伟宏伟的蓝图立刻展现在眼前:2007年产量20万吨,产值10亿,三到五年超越三全,抢下冷冻市场的半壁江山,思念在成都、广东和浙江的三家新厂立即开工。在2008年,思念又成为北京奥运会的速冻包馅食品独家供应商。

思念势头并没戛然而止,而是快速登录新加坡股市,揽资超过5亿元 ,李伟的表现,同样让陈泽民看得瞠目结舌:“收购黄河大观,进军房地产,随后,在快餐业与三全赛跑,紧接着,又裹挟着强大攻势,进军白酒行业……”

资本与品牌这两步,思念都走在了三全的前面,一时风光无限!此时的思念甚至被媒体公认为行业老大,甚至有了思念准备收购三全的坊间传言.

2006年,三全按捺不住,展开全面反超战:三全郑州食品工业园区开工,随及天津、成都、苏州、广州等地生产基地纷纷上马,与思念展开了一轮跑马圈地争霸赛。陈泽民希望扩大产能,缩短自己与市场的距离,更快、更有效地抢夺市场。

2008年,三全眼前云开雾散,当年8月,三全在深圳上市,成功扳回一局。2009年7月2日,陈南接替陈泽全成为三全董事长。随后的2010年,三全以28%的市场占有率全面超越思念。2013年更是一举拿下另一行业巨头龙凤食品,压制湾仔码头北袭的势头。成为名符其实的行业老大。

而思念则四处出击,在房地产、白酒行业频频出击,在多元化的过程中,对速冻食品业务发力不足,营收节节下滑,而且时有质量事故传出,曾经的速冻第一品牌变得有名无实,在新加坡股市,股价低迷、交易冷淡,最终在2012年10月彻底退出股票市场。

今天的思念似乎是走入了低谷,但是李伟早已另辟蹊径,李伟的多元化运作项目:中部大观、杜康先后在新加坡和台湾两地再次成功上市,随后李伟的地产项目思念果岭山水日进斗金,李伟的“资本运作”玩得风生水起。今天的李伟坐拥速冻食品、地产、资本运作、白酒四大产业,数千亿的资本运作能力。

只是,这种巨大的能力只是体现在了思念的大股东李伟身上,这种多元化,是李伟事业的多元化,而思念依然是一家传统的速冻企业,在速冻行业的激烈角逐中,似乎需要李伟再拿出创业初期那种对于速冻食品行业的热情,只要有了足够的热情,它仍然具有反超的底气和能力。

点评:三全和思念的之争,亦形同中国现代企业的竞争,变幻而激烈,而每一个节点都是跌宕起伏,充满传奇,竞争中的超越,并不仅仅局限于单一层次的数字层面,而是一条从市场到战略、方向、品牌,乃至资本的全面超越之路……  

三全一直本本分分的做食品,既没有搞多元化,也没有李伟那样在资本市场如火如荼的赚快钱 ,发展稳健,而后劲十足。 

而思念的大股东热衷于资本运作下的多元化,一系列的大动作,快钱蜂拥而入,自然会有很多的风险,主业思念竞争力暂时屈居三全之后,看似不正常的背后,却有着正常的逻辑。

产品体系:模仿VS创新

思念的产品策略让三全一直头疼,三全出什么产品,思念也会紧跟。

思念模仿中也总能找到一些领三全头疼的小创新,然后大把的消费者给吸引过去。

1998年,思三全主推35克汤圆,但思念却瘦身成10克重的“珍珠”小汤圆,一炮而红,结果当年销售四千吨,揽金千万元。次年,思念又推出重量仅3.5克的小小珍珠汤圆,一个小变化,让思念便宜占尽,销售猛然增加到8000多万元,净利润2000万。

2003年三全推出老街油条,利用人们的怀旧情绪,在汤圆之外的开辟了一个新的市场,开市大利,当月获得700多万的销售额。老街油条上市不到半年,李伟就随其后推出了思念油条,产品模仿对手,但卖点不含糊,思念打出了油条不加明矾的概念,而且思念油条的名字就叫“放心有条”,思念放心,三全闹心,这年,三全油条的消费者跑了大半。

2010,三全把老街油条推进了西式快餐厅,并且也学起了油条不加明矾的概念竞争。但思念又玩出了新花样,在黄色的油条披上了一层雪白的糖霜,然后取名“霜糖油条”,并且推进了2600多家肯德基店。

这种讨巧性的产品变化,让不少消费者产生了错觉:思念是富有创新精神的品牌,而三全则是老套僵硬、缺少变化!

思念像影子一样紧紧粘着三全,走到哪里跟到哪里,让人头疼却没有办法。三全推出粽子,思念也推出粽子,三全推出馄饨,思念也推馄饨,三全推南瓜饼、思念就推芝麻球,如果不注意看,还以为是一家的产品,连价格都一模一样。让不少消费者误以为两家的孩子是一窝的崽。

摆脱对手的最好办法只有不断创新产品,三全极力摆脱思念的跟随,1995年台湾的龙凤进入中国天津、华北市场,龙凤凭借着水饺一年销售过亿。陈泽民很受启发,1998年,三全推出速冻灌汤水饺,新产品一上市就畅销全国,一炮走红,并趁机攻入上海。

但是2001年,思念又跟了上来,推出自己的灌汤饺子,甩也甩不掉,而且思念的销售额达到了2亿多元。

2002年7月,三全加大了产品线的创新力度,成立了十几个产品研究室, 对产品线进行了细分,一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种。并且重拳推出了“状元”系列。甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上,三全也一连摆开7个品类。 三全的积极阻击,让三全的营销From EMKT.com.cn人员士气大振。

面对三全如此之多的产品种类,让思念措手不及,模仿策略显然被动,思念好像服软了。陈泽民见好就收,此时,龙凤食品大举进军,北方市场,陈泽民立即调转枪头对准龙凤,推出状元水饺向龙凤占据的中高端市场宣战。

为了完成这个战略转移,三全签约蒋雯丽代言状元水饺,果然增长强劲。龙凤被狙击在了上海及长江以南。

思念却不硬碰,李伟的招数并不仅是依靠模仿、用价格、用规模将对手逼死。在三全与龙凤在高端对垒的时候,思念则在市场首推更多的细分产品“煎饺好吃”“思念飞饼纷纷上市,在水饺市场上,思念则推出“手打天下”——而且只推出495克、720克、1080克。每一个产品都具有一个差异化的创新品类概念,所到之处,抢购成风,而几度造成产品供不应求,短短半年年时间而思念凭借着三个创新产品当年销售3个亿,而凭借着灌汤水饺,整体销售达到20亿。

2006年,三全饺子销量和收入都能超过汤圆,饺子成为三全的主导产品,

两家的厮杀终于明白,饺子才是主线。一旦饺子路线的确立,双方的厮杀再次掀起。

三全的节奏越来越快,2006年月,三全状元水饺升级为更高端的702克精包装水饺,品质升级,馅含量高于一般产品。一年后,三全对三全状元水饺全面实施差异化战略,在口味上进一步细分,开南北口味之先河,全新推出独特的东北风味水饺。2008年7月推出东北水饺,希望在高端市场参与竞争。随后,三全以文火煲汤为卖点,推出三全珍鲜灌汤水饺,三全的高端产品销售比重不断提升。三板斧下来,三全的毛利率保持到了36%以上,思念在三全快速的产品更新大赛面前追赶的步伐越来越慢,越来越沉重。此时的三全直追龙凤并且一举超越思念。

乘胜追击,2012年冬,三全又推出了私房水饺,三全食品新产品私厨系列水饺也高调问世,不过这次的对手不是思念,不是龙凤,而是湾仔码头,此时移情白酒行业思念已经不再是竞争中的主角。

点评:市场总是会给人安排两种角色,领导者和跟随者。思念在这个时间采取的就是给随者的策略。老大不好当,费尽心机不断的创新,还随时可能失败,只要摆好做老二、老三的架势,跟着老大遛就行。不但不会吃亏,甚至还能时不时超越老大一下。

这一期间的思念与三全在产品结构上几乎相似,在各个档次上都有相互抗衡产品。而且口味上相似两兄弟长期在郑州等二线市场拉锯战,让很多人将两家全部当成了二线品牌。此时获取更多利润的办法只有两条路,要么扩张产品线依靠规模取胜,要么优化产品结构,提高单品零售价格,提升利润空间。

渠道体系:集权策略,后来居上

2005年,思念产能猛然增加至40多万吨,超过预期。 巨大产能需要消化,李伟随后宣布在全国47家快餐店开张,十年时间, 1000家在全国遍地开花。李伟的算盘珠噼里啪啦,一旦1000家快餐店成功,40万吨产能就会变成白花花的银子,李伟销售规模倍增,等于一个思念变成了两个思念,十年后,三全也许只有望洋兴叹的份。

2005年2月,三全第一家快餐店——“有知有味”开业,一切顺利,郑州开业进账700万,有了郑州的样板,三全快餐迅速移师北京,6家快餐店随即遍地开花。人都有得意之时,陈泽民偶尔也失言:“10年之内,三全开1000家快餐店。”

事实上,陈泽民清楚,餐饮业确实是一条不可多得的渠道,思念用来消化产能,三全同样需要先消化自己工厂的产品。

但骏马千里,总有失蹄。此时的中国快餐业走得就是一条模仿的路子,装修风格、着装、餐具、食品供应等等如出一辙,甚至连洋快餐的“儿童乐园”也被照搬了过来。

马兰拉面、永和豆浆、草原兴发中式快餐此起彼伏,数万家中式快餐蜂拥而知瓜分快餐蛋糕。三全与思念同时陷入了快餐业共同的沼泽:人才缺乏,产品工厂化,流水线产品无法满足消费者多层次、复杂化的口味需求。

更要命的是,洋快餐也采取了入乡随俗策略,北京鸡卷、香蘑米饭甚至推出皮蛋肉粥、油条,直接挖中式快餐的墙角。挖的内地快餐墙根动摇,2006年,思念3家快餐店闭门谢客。随后,一江两岸”作为不良资产被李伟、从思念股份剥离。随后思念食品开始缓慢下滑。

李伟似乎更加倔强,不过亲安心快餐业的失败,2008年1月,思念突然与肯德基合作,在全国2800多家店思念“放心油条”和蛋挞,每天近百万根油条,和50万只蛋挞的出货量和每年数千万元的销售额。但这个渠道对业绩的整体贡献并没有显现,李伟顺势又与航空用餐、医院用餐、团餐等。这些渠道取得了成功,但是在整体上却很难推动思念的业绩大幅度提升。

三全有知有味同样没能出现奇迹,北京分店关门,随后郑州也宣布歇业…

快餐业受挫,陈泽民与李伟不约而同的将重心重新调整到商超渠道的巩固和拓展上。

商超是一个让所有快消品商既爱又恨的渠道,近不得,离不了,憎恨商超的霸道,却还要依赖于商超的分销能力。不能与商超硬碰硬,但也不愿将大部分的利润让给商超,李伟变通出一个办法。

2006年,李伟仅保留的郑州自营渠道的,而在全国设立的600多办事处全部变成经销商制,大量吸收地头蛇加盟,连同各地销售公司股权一并出让,销售政策倾斜甚至超过自营渠道。

地头蛇式的经销商门路门清,又无婆婆束缚,积极性高涨,不但自己主动承担超市的进店费、促销费等都全部费用,而且地头蛇与商超玩起斗心术,“打理”和“人情”软硬兼施,思念在商超渠道赚的盆满钵满,牢牢占据的90%以上的商超。 

2007年,思念销售猛然增至22亿,而这年三全12亿。

大将用兵,各有其妙。思念的胜利,在陈泽民看来却是缺点不少:管理松散,不利于空控制,注重短期,缺乏长期发展动力。

陈泽民与思念兵背而行,他不但大幅度削减渠道经销商,而且进一步集权,将外地的主要关联销售公司全部收购到自己旗下,然后通过集权牢牢控制终端。有了这个控制权,陈泽民在商超不断地推出各种促销,决策执行非常快,一旦出现问题陈泽民立刻就能掌控终端的动向。

但三全的集中制的缺陷也很快显露出来,因为管理人员、程序复杂,三全竟然高达26%,超过一半,费用过大,利润业随之降低,而思念的销售费用只占销售额10%。不过,思念的渠道体系也并非完美无缺,因为管理松散,思念的促销执行速度缓慢,中间环节过多,更为重要的是,因为权力分散,物流环节和销售环节出现漏洞,2008年思念不断出现金色葡萄球菌污染、过氧化值超标等着质量事故,对思念品牌受到极大破坏。

依靠强大的掌控能力,三全在终端的优势在两三年后显现出来,虽然费用巨大,但销售同步增长。而且为了应对费用过大的弊端,陈泽民的办法很快出炉:“扩大生产规模,减少流通环节,摊薄销售费用”。随后,三全又快速建立起郑州综和华东两个新基地。依靠规模效益, 2009年,三全保持住了33%以上的利润增长速度。市场占有率保持住29%,比思念多出9个百分点。

2010年,思念不但丢失了第一宝座,而且随后继续呈现下滑趋势。

2013年,已经牢牢占据商超的三全,已经不在满足于做北方的老大,他一边对渠道精细化改革,降低营销费用的同时,已经接手三全帅印的少帅陈南果断的将另一巨头——龙凤食品一举收购,并向南方市场发起了进攻。三全收购龙凤后,思念再也无力与之抗衡。

点评:思念省内直销和省外经销商分销的模式,可以快速提高收入,且费用率较低;而三全采用区域子公司直销的模式在起初的市场拓展不如经销商来得快,且销售费用很高,降低了公司的利润。

但是,三全区域子公司的直营模式的渠道掌控能力,显然优于思念的经销商分销模式。通过提升高端产品比重,强化规模优势,可以将费用逐渐摊薄。

纵观两者的发展历程可以看出,三全的战略是先建渠道,后扩产能;思念的战略是先扩产能,渠道外包。

  

品牌营销:在高端拉开距离

市场的开拓除产品、渠道外,最大的武器当属品牌,他像一列轰隆隆的作战坦克,一旦启动,便会裹挟着巨大的推力横扫世界,无论是谁概莫如此。

与陈泽民不同,快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。

上个世纪90年代,是对媒体炒作最为重视的年代,无论广告、新闻还是公共关系,都立竿见影。1997年,李伟借助《大河报》以一篇50万元聘请汤圆师傅为由头的炒作广告。

50万元,石破天惊,尤其郑州,人均月工资不足1000元。好奇、疑惑加关注,媒体热情一下子点燃,思念的消息像雪花片一样漫满天飞,思念被高度放大制造出一个又一个轰动效应,这种出奇制胜的手法,让思念当年销售600多万,广告费仅几千元,成为轰动一时的四两拨千金的营销典型。

草莽似炒作在很多企业家身上出现过,但是当品牌度过艰难初创期后,他们很快会将炒作作会上升式生个为品牌战略,不转变则被淘汰。

此时,毛阿敏以一曲《思念》,唱响大江南北时,李伟敏锐地捕捉到了其中的商机,毫不犹豫挤出100多万请毛阿敏代言思念品牌,随后300多万的广告费砸向央视。毛阿敏与思念品牌竟然巧妙的契合在一起,果然,思念汤圆一夜间红遍大江南北,1999年,思念汤圆的销售额猛然增加至8000多万元。

在水饺市场,李伟则采取了更为强势的品牌推广策略,不惜投入,成为奥运赞助商,同时思念推出手打天下水饺。

事实上一个企业能否长足跨越,关键在于是否有大格局、大品牌的意识。这一点在陈泽民身上同样表现的淋漓尽致。1995年,三全建厂仅2年,资金捉襟见肘,但陈泽民硬是以400万的代价聘请国内一些著名的策划人进行品牌策划,很快,一个三口之家演绎的“三全味甜甜”的广告在策划公司的帮助下在各主流电视台频频露脸,广告一播就是7年,三全名震全国。

此时,是汤圆市场趋于饱和,陈泽民意识非常敏锐,决定另开战线。

2004年,三全迅速推出状元水饺,为了做好品牌的推广,陈泽民不失时机的聘请了《中国式离婚》中的女主角蒋雯丽代言状元饺子、鸡汤馄饨、麦香早点等并且在各渠道全面铺开促销。李伟则请来“万人迷”陈好担当品牌代言人。在此阶段,三全和思念的经营都比较平稳,但转折点出现在奥运期间。

2006年前后,思念由以往的单点炒作完全转向为品牌战略战略。随即,一个由电视带动,报纸推动、地铁以及各种超市终端拉动综合品牌活动在全国展开。央视、上海、安徽、湖南卫视、大河报等媒体铺天盖地,珍惜中华传统文化征文、庆祝元宵节、包装征集运动、幸福一家人促销活动,各种品牌手段综合利用,此起彼伏。地毯式品牌坦克轰炸之下,思念品牌知名度直线上升。

之后,思念更是不惜重金,申请成为奥运会赞助商,并且时启用了以打出名的功夫明星成龙全面代言思念水饺。2007年,思念又推出金牌水饺与手打天下强化终端陈列,上下夹击竞品三全的主打产品 “状元水饺”,嫁接成龙的影响,2008年思念食品的发展达到顶峰,销售额猛然增加至22亿,并且一举进入美国、加拿大、法国、意大利、日本等海外市场。

由于口味相似,思念与三全长期在郑州等二线城市展开拉锯战。让很多消费者将两者都当成了二线品牌。

老大沦为老二,陈泽民意识到与思念只能是窝里斗,2009年,陈泽民的儿子陈南正式接替陈泽民的位置,陈南大权一握,就烧起一把火——决定向高端进军,陈南非常清楚,此时品牌推广最好的策略是明星的带动。

蒋雯丽给三全带来巨大的品牌推广效应,但是原有品牌形象逐渐显现出不能有效促进企业的快速高端化发展的方向。美貌、自信热辣、典雅于一身的当红一线主持徐熙娣适时的出现在了陈南面前。一拍即合, 徐熙娣年轻时尚且兼兼顾家庭的形象立刻引起一线城市的消费者好感,三全一跃成为速冻水饺第一。

与此同时,三全也进行了一系列反击,但品牌破局一时无从下手,干脆从价格上取胜,2010年夏,思念金牌水饺800g推出了新的传播口号“比702g多98g”。 此时三全状元水饺主推规格是702g。更三但这无疑是在给三全做品牌推广。这一年三全与思念打了个平手。

平手对于思念来讲已算是输。2011年初,思念食品重启代言人策略,思念食品全力打造家的味道,因此聘请了人看重佟大为“新好男人”形象,对垒小S徐熙娣。无奈为时已晚,阴盛阳衰,硬汉不敌靓女。

此时李伟对思念的热情似乎有所递减,这年,李伟悄悄运作起了酒水项目,并且黄河大观的收益更加明显, 2011年思念销售额仅有18.3亿,而三全已经增加到了26.8亿元,在零售终端中市场份额超过27%。

成功晋级的三全随急转变了品牌战略,全面进军高端,2007年三全推出东北水饺,直接叫板湾仔码头北国香,2012更是推出与湾仔码头价格持平定位相同的“私厨系列”直接叫板湾仔码头。

此时,三眼中的竞争对手已经由思念变为湾仔码头。思念因为将过多的兴趣扑在多元化运作上,这留给三全成功收购龙凤的机会。

点评:制造噱头,广告轰炸、牵手奥运,高举高打的策略让思念一度成为速冻行业的第一品牌,相比较之下,三全的品牌策略稳健有余,灵气不足。

  但三全巧妙地开辟了“第二战场”,通过速冻水饺产品进行高端破局。当单品的形象跻身高端之后,再回头反向逐步提升整体品牌。

两者的品牌策略,难分高下,三全赢在整体战略的转变及格局的提升。

合作与默契

 “山水有相逢”,两个冤家也有意见一致的时候,三全与思念之间不仅有竞争,也有合作,双方保持着微妙的默契。

 2001年10月,上海市场因为由龙凤、湾仔码头把守,三全帅当期冲,想攻陷上海,但是却遭到对手强烈狙击,最终因势单力薄,败下阵来!

针对龙凤、海霸王的大包装,三全、思念一改传统套路,联合起来,推出了散装速冻食品,并同时采取了降价策略,三全的销售人员在前面散发散装好处的传单,此招极具杀伤力,半年后,当龙凤、海霸王降价并推出散装汤圆时,为时已晚,阵地失守。

2004年在广州市场,为了抵制好又多超市的漫天要价,思念三全再次联合退场,迫使好又多降低了入场费及管理费。随后廉价默契进退,其他区域也出现短期撤柜。

合作双赢。在思念紧逼的时期,三全的陈泽民也同样有着自己的逻辑:如果山上有老虎,到处是山羊,老虎慢慢就会成为懒惰的老虎,而如果山上还有一只狮子,他们就会去拼杀,他们的身体都会很强壮。

三全在很多决策的时候,陈泽民甚至还邀请相隔不远的李伟“旁听”,并称,三全对思念和李伟没有秘密。这也就有了开头提及的李伟打着地铺到陈泽民家学艺的奇特经历。

 从两者交替领先的发展路径中可以看出,领跑者对于行业发展大局的维护。

同时,业可以看到后来者的“非常之道”,两者并没有置对方手于死地,而是各自不断的调整自身的经营体系,增强企业的综合竞争实力,在竞争中形成良性发展,不断地超越并甩开其他对手。

无论这种对弈是偶然还是必然,思念和三全都走上了双赢的道路:通过明争暗斗的较量,促使双方将其它对手远远甩在了身后。

2013年6月28日,三全收购台湾第一大速冻巨头——龙凤食品的全部股权,这个收购不是孤立的,除了标志着三全的市场份额将达到35%,三全与思念的产品层次再次拉大外,三全已经全面超越思念。

而此时的思念虽然业绩逊色于三全,但是李伟在食品之外早已编织起一个地产、白酒、资本运作的大网,这年,思念食品进账不足18亿,但是,黄河大观和李伟运作的杜康控股早以悄悄的上市,黄河大观的思念果岭地产每年带来李伟近百亿的营业收入,而李伟掌控的杜康控股,同样在股市和市场所向披靡,成为中国白酒业的一个强势品牌……他以后来者的身份,为商业史提供了精彩的案例。

从某种角度讲,三全赢了,思念也没输了

 

 

 

 

 

品牌商学动态

一、企业商学院

   1、弹性营销策略解析

       2013-11-4  来源:第一营销网

从促销来看,消费品企业通常都是把促销当成一种日常的营销补充办法,一般情况下都是在某些特殊的时间或者场合才会有促销的行为。

如果说价格和促销是具体可衡量的,消费者可以通过自己的计算得出自己在企业的营销行为中可量化的具体的好处的,更是消费者在接受服务过程中受到重视的一种感觉。

中国的经济发展到目前这个阶段,企业已经不是靠一两个点就可以做大做强的,企业的发展必须是系统的提升。以前企业发挥好自己的长处就行了,而现在企业的发展要符合木桶理论,影响企业发展的不再是企业的长处,而是企业的短板。

从市场来看,我们所有的营销行为,都会引起市场上的一些变化,这些变化最终导致的结果是消费者购买行为变化,也就是产品销售数量的变化。这些营销行为引起的销售变化的整个过程我们可以称之为弹性营销,而这些具体的营销行为,我们可以称之为弹性营销要素。前面所提到的企业领导人希望用来快速打开市场的要素,其实也可以认为是找到一个投入最少,收益最大的弹性营销要素。 

我们可以把把影响消费者行为的因素总结为三类,第一是价格,第二是促销,第三是服务。弹性营销的核心不是企业营销行为,而是消费者需求,只有充分分析和了解消费者需求,企业的营销行为才是合适的。  

价格弹性营销 

从消费者需求角度来看,价格弹性比较高的行业应该是消费者对价格比较敏感,当价格变化超过消费者预期的时候,将会产生爆炸式的销售增长。这种价格弹性比较高的行业通常是两大类,一是属于日常消费较多的产品,如我们日常家庭消费的产品如米、油、鸡蛋、水、饮料等,这些产品属是消费者经常用得到的,使用的频率很高,当价格发生变化的时候,就很容易对消费者产生很强的吸引力,所以我们可以看到超市鸡蛋、大米等等产品每斤便宜几毛钱,就会有排队购物的长龙出现;另一类属于价格非常高的产品,如奢侈品,这些产品平时就是身份的象征,是很多人想要拥有的,但是因为价格原因,很多人买不起,有些人买得起也会觉得花太多钱买这些东西有不太划算,所以这类的产品如果有较为明显的价格变化的时候,也会对消费者产生强烈的吸引力,现在大量的中国人到欧洲去购买奢侈品,其实也就是因为欧洲的奢侈品比中国便宜很多了。价格弹性比较低的通常都是消费者不得不用的产品,例如药品,医疗器械等。其他的行业基本上介于两者中间,算是价格弹性中等的行业。 

是否只有价格弹性比较高的行业应用价格策略才能带来很好的市场效应呢?当然不是,我们先看一个价格弹性的案例。19968月,格兰仕微波炉第一次降价,平均降幅达40%,当年实现产销65万台,市场占有率一举超过35%1999年,格兰仕将利润率调低到6%,此时,中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家,格兰仕的市场份额达到70%以上。 

家电行业应该说是一个价格弹性不是很高的一个行业,但是格兰仕把价格弹性上升到战略层面,把价格战运用到极致,所以得到了很好的市场效果。除了格兰仕,家电零售行业曾经的老大国美电器的成功也离不开价格战。其实在价格弹性高的行业,如快消品行业,几乎所有的企业都会运用价格杠杆,价格变化的空间不大,企业难以通过单一的价格取胜。价格弹性的营销模式反而不一定是企业最佳的选择。从消费者的需求来看,药品是价格弹性比较低的行业,但是平价药店的出现给行业带的的冲击也是显而易见的,从此以后,大量的药店开始主打平价牌,而率先提出平价药店的不仅获得了很好的广告效应,也带来了很好的销量。 

不管是价格弹性高还是价格弹性低的行业,价格都是一个有效的营销手段,关键在于我们如何应用,从消费者需求看价格弹性高的行业,运用价格手段竞争也会更为激烈,而价格弹性低的行业,因为运用价格手段的竞争相对较少,反正更有可能出奇制胜。 

促销弹性营销 

促销某种意义上来讲也是价格变化的一种。企业在营销的时候不采用直接价格手段,而采用间接的价格手段,也就是促销。促销能弱化消费者对价格的敏感度,同时可以使品牌较好的保持定位,保持品牌价值。

从消费者心理来说,价格让消费者感觉的是产品是否具有足够的性价比,促销是让消费者感觉到占便宜。所以促销弹性与价格弹性有很多相似的地方。促销弹性比较高的行业与价格弹性比较高的行业基本一致。

促销弹性的效果其实更多的体现在战略性促销,一个短期的促销行为是难以对整个公司的经营带来明显的变化的。一个小公司通过促销能带动公司整体快速的发展,而大公司也能通过促销抢占竞争对手的市场份额,达到提高销售额的目的。2008-2009年,康师傅的再来一瓶促销力度由之前的“小打小闹”迅猛升级,茶系列饮料“7亿瓶、17%中奖率”的促销力度让饮料江湖变得风声鹤唳。就在这一年,康师傅最高峰时一个月竟然回收了4000万个中奖瓶盖。2009-2010财年,康师傅再来一瓶的促销力度再度加码,声言茶饮料中奖率达到20%,赠饮量达到15亿瓶。通过再来一瓶的促销,康师傅茶饮料获得了很好的销量,抢占了很多对手的市场份额。 

促销要让消费者感觉到占便宜,所以战略性的促销主要在消费者经常可以用到的产品,能重复购买的产品,这样效果会更好些,例如快速消费品。而单价比较高、不属于消费者经常购买的产品,他们往往会更理想的思想和判断,简单的促销很难解决消费者是买还是不买的问题,这类产品促销解决的是什么时候买,买你的还是买我的问题。 

服务弹性营销 

通常来讲,服务型的企业,服务弹性就高,反之,产品型的企业,服务弹性就比较低,而且越是产品价值比较低的产品,服务弹性就越低。如果我们设定一个标准的话,就消费者所支付的费用。如果消费者支付的费用比较高,那么他们就希望享受更为周到的服务,如果消费者支付的费用比较低,那么消费者对于服务的期望值也就会低很多。当然,这个标准只适用于同类型的产品,如服务与服务相比,产品与产品相比。

如果说价格和促销是具体可衡量的,消费者可以通过自己的计算得出自己在企业的营销行为中可量化的具体的好处的,那么服务就几乎完全是一种心理的感受,他不仅仅是消费者感觉到的可以量化衡量的一些好处,更是消费者在接受服务过程中受到重视的一种感觉。 

餐饮业是服务弹性系数是非常高的行业,服务做得不好,消费者“用脚投票”就会全跑了。在海底捞,排队等待用餐往往是不可避免的,但这一个极其枯燥的过程,在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。其间,服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心,顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务,也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。像这样贴心的服务,海底捞从用餐到结账的各个环节都有:火锅菜可点半份,饮料可以免费续杯,水果免费……

“服务”成了海底捞的制胜法宝,几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指。以至于网络上都流传出这样一句话“人类无法阻挡的海底捞了”。海底捞的成功在于把服务变成了自己的核心竞争力,几乎是把服务做到了极致,这个成功也是必然的。  

服务要做的就是超越客户的期望,在消费者心理预期内的服务,对消费者来说并不会有什么感觉,只有超越了消费者期望值,这样服务的弹性系数才会提高,也才会为企业带来更大的效益,带来更强的市场竞争力。 

弹性营销是一个系统的工程。虽然说弹性营销是找到一个影响市场需求最大的一个变量,但是并不意味着靠这一个变量企业就可以高枕无忧,可以得到很好很快的发展了。目前的市场环境已经基本上不太可能靠光靠一两个营销手段就能把市场做起来,让品牌发展壮大了。企业的发展需要整体的实力提升,需要企业内部资源对弹性营销行为的系统支持。海底捞和胖东来他们的成功也不是仅靠他们的服务,服务只是我们可以看到的表现,他们的成功还有企业文化、组织、流程、制度、考核等各种系统的支持.

 

 

 

 

 

 

品牌文化动态

一、品牌文化诊断

     1、塑造中国品牌之途:创新与文化

       2013-11-来源:品牌中国网

“中国制造”的产品遍布全球,但是在全球知名的中国品牌则寥寥无几。时至今日,国际市场上对中国制造的印象仍然大约等同于廉价产品,事实上,作为世界工厂的中国在产品质量和工艺方面完全可以达到品牌产品的质量和精确度。然而,同样是中国制造的包,有香奈儿标志的会比没有标志的贵上十倍甚至百倍——人们还是愿意花更多钱买香奈儿,因为消费者选择的是一种情感,而非功能性的产品。

品牌是与情感相关的,品牌中注入的情感越多,品牌就会变得越尊贵。30年前日本的品牌精工、卡西欧、西铁城几乎扼杀了瑞士的制表行业,但是现在有钱的中国人仍然会倾向于购买瑞士表而不是卡西欧、精工之类的日本表。因为这些日本品牌主要卖的是技术,而瑞士表卖的是情感。瑞士表带给人们的联想是严谨的制表师在下雪的阿尔卑斯山中精雕细琢手工做出来的,非常浪漫,非常尊贵。

中国有非常悠久、了不起的文化,围绕这些文化形象其实可以打造很多品牌。但是品牌的打造需要一些关键的成功因素,在我看来主要包括以下三点:

首先,品牌打造的起点是要实现对消费者有意义的创新。很多中国公司都在尝试打造品牌,比如一些中国的运动品牌公司,它们有雄心成为下一个耐克或者阿迪达斯,但是还没有成功的原因就是产品并没有特别的创新。对消费者来说创新实际上比品牌更重要。如果壳牌或者IBM发明了一种可以治疗癌症的药,消费者会因为这个药物是一个很有名的公司发明而感到更安全,但是他们更看重的仍然是这个产品是什么或者它能为我提供什么样的服务。

第二点是在实现了有意义的创新之后,你需要让世界知道它,花钱来建立品牌认知,让消费者愿意购买产品。我觉得中国公司在品牌建设方面花的钱远远不够。原因很简单,因为花在品牌推广方面的钱,产生的结果很难测量。你如何知道这些钱会让更多的消费者买产品?中国人,或者说大多数人都倾向于把钱花在可以看到短期或中期结果的事情上面。品牌建设需要很长时间,惟一的捷径就是拥有一个像谷歌、eBay这样非凡的创意,这样公司有可能在两三年内建立起一个品牌,前提必须是重大的创新。

第三,公司需要有一系列持续的创新。如果你只有一个创新激起了消费者的兴趣,那么消费者会问:下一个是什么?苹果现在面临的就是这样的问题。还有当人们提到创新时总是想到产品创新,但是商业模式、流程、渠道上的创新都属于创新,所以企业不应把创新局限在产品创新领域。最关键的事情是,创新对消费者有意义,并能引起他们的兴趣。品牌打造不是一夕之功,今天的知名度都是企业过去几十年所有正确决定的结果,包括创新、市场营销、服务和战略。中国在品牌打造方面有很多优势,包括悠久的文化和创新的能力。

30年前人们说日本、台湾地区或者韩国在抄袭一切,但是首先你需要模仿大师,当你达到大师的水准,就会创造出新的东西。创新需要时间。牛津大学的图书馆里有一套24本的关于中国过去几千年发明的书,任何低估中国创新能力的人可能都错了。

 

 

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