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品牌云战略动态周报034期

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《品 牌 云 动》

 

云聚动力 聚变价值

 

总第·034

 

 

随着社会信息传递方式的日益快捷和多样化,中国入世后国际国内竞争的加剧,为企业提供资讯与参谋的竞争情报越来受到企业界的钟爱。为此,上海本略咨询(Brainew)全力推出《品牌云战略动态周报》,定期监测全国个行业品牌动态,为企业提供行业资讯和数据参考,为项目制定发展策略提供支持。

在中国,本略咨询以为中华品牌之崛起而咨询,致力于为中国中小企业创建影响力品牌服务,为中国大型企业创建世界品牌服务,为中国产业群品牌化建设服务,多年来根植于本土管理思想,深入品牌成就深度,以极富根本性和终极性的品牌战略终极管理思想及核心价值基因设计而著称。本略咨询2011年顺势而为,通过云战略合法商标注册,并联合业界共同成立云战略品牌产业联盟体,现为云战略品牌产业联盟体核心企业。本略咨询通过整合云战略产业联盟丰富的全球智力资源,结合本略咨询在中国市场多年实战经验和品牌管理咨询领域的领导性地位,为中国品牌的基业长青提供从品牌咨询+品牌资本+品牌商学+品牌托管全产业链上的品牌管理经验,为本土品牌之崛起与国际品牌进入中国市场提供落地经验帮助。 

本报主办单位:上海本略投资管理有限公司

编辑人:杨敏敏

联系电话:4001601106021-39254338807

                 

 

 

 

品牌价值动态

一、 品牌价值新闻

   1、雷军这些年:我是如何一步步爬到台风口的

        2014-3-19 来源;价值中国网

在40岁生日的那天夜里,雷军和几位朋友到北京中关村当代商城附近的一家酒廊喝酒。酒过三巡,雷军感慨地说:“人是不能推着石头往山上走的,这样会很累,而且会被山上随时滚落的石头给打下去。要做的是,先爬到山顶,随便踢块石头下去。”

那一天是2009年12月16日,距雷军离开金山有两年。四个月后,他正式创立小米公司。

                         

这一段感悟,后来演化成了一句更为著名的“雷军语录”——“站在台风口,猪也能飞起来”。与金山时代的雷军相比,小米时代的雷军确实飞了起来,从软件业的“老革命”一跃成为移动互联网时代炙手可热的新贵。

雷军在2011年7月回归金山软件(03888.HK),出任董事长。但是,所有人都知道,最终奠定雷军江湖地位的是小米,而非金山。

“成功仅仅靠勤奋是不够的”

创办小米时,雷军刚过40岁。“四十而不惑”,雷军自己也说,小米是他最后一次创业,是积累了20年的商业经验之后,“毕其功于一役”的一次全新尝试。

“前面16年在金山练基本功,后面几年练了一些无形的东西,直到感觉自己准备好了,出来做小米。”他说。

这些“无形的东西”,也就是雷军对人生的感悟——“任何时候都要顺势而为,不要逆势而动”。雷军的老朋友、雷锋网的创始人林军也在最近的一篇文章中写到,“势比人强,即便是雷军这样的强人”。

雷军极聪明,年少成名。1969年出生于湖北仙桃,18岁考入武汉大学计算机系。雷军说,他用两年时间修完了所需学分,并完成了毕业设计。大四那年,雷军和同学王全国、李儒雄等人创办三色公司,当时的产品是一种仿制的金山汉卡,在武汉电子一条街小有名气。但是,随后出现一家规模更大的公司把他们的产品盗版了,价格更低,出货量更大。很快,三色公司经营艰难。半年后,公司解散。清点资产时,雷军和王全国分到了一台286电脑和打印机,李儒雄分到了一台386电脑。

大学毕业后,雷军只身闯荡北京,1991年年底在中关村与求伯君结识,随后加盟金山软件,成为金山的第六名员工。两年之后,雷军出任北京金山总经理。1998年,29岁的雷军升任金山公司总经理,堪称年少得志。

但是雷军在这个台阶上一待就是十年,直到2007年年底离开。这段时光,也是雷军“推着石头往山上走”的日子。求伯君立志让金山成为一家可以挑战微软的民族软件企业,理想之路步履维艰,金山历经从办公软件到词霸、毒霸,再到向游戏和网络的多次转型,几经起落。雷军带领金山五次冲击IPO,最终还是依靠网络游戏的业绩,在2007年10月成功在香港上市。但金山当年的上市估值,远不如同一年在香港上市的阿里巴巴,更不及早几年在美国上市的盛大、百度等互联网企业。

雷军担任金山公司总经理之时,马化腾丁磊等人刚从学校毕业到电信局上班,李彦宏还在美国念书,周鸿祎也才参加工作,马云筹办中国黄页在北京到处碰壁。

雷军的湖北老乡周鸿祎曾说,很长一段时间内,他对雷军都是仰视的状态,因为雷军出道早,江湖辈分高,是中关村里的元老。但是,短短几年后,这帮“小字辈”都成了赫赫有名的互联网大佬,丁磊、陈天桥、李彦宏更是先后成了“中国首富”。

风云变幻间,时势使然尔。多年之后,雷军回忆起这一段还颇为感慨:“金山在上世纪90年代还很火,1999年互联网大潮起来的时候,我们却忙着做WPS,忙着对抗微软,无暇顾及。到2003年时,我们再环顾四周,发现我们远远落后了。那一瞬间,我压力非常大,作为CEO,我后面两三年每天都再想,什么地方出问题了,是团队不够好,还是技术不行,还是自己不够努力?”

雷军说,最后自己想明白两点,一是成功仅仅靠勤奋是不够的,二是要找到最肥的市场,顺势而为。在雷军看来,所谓大成,和大势高度相关。就像他的两个爱好,围棋和滑雪,讲究的也都是“势”。

金山错过了第一波互联网浪潮,不过有一件事情却在日后至关重要。2000年,雷军牵头了一个金山内部的创业项目——卓越网,四年多后,以7500万美元的价格卖给了亚马逊。这次出售让雷军实现了财务自由,也为其后来的天使投资奠定了资本。

2007年年底,金山成功上市两个月之后,雷军以健康原因辞去总裁与CEO职务,离开金山。“那一阵他身心俱疲,离开是最好的选择。”雷军的一个朋友说,这让雷军从习惯的枷锁中解脱出来。

事后证明,正是这一次的离开,成就了雷军的脱胎换骨。

“不会因为我叫雷军,就不会死”

离开金山的雷军,转身成了天使投资人,开始从大势出发,以更大的视角来观察和思考互联网。雷军是最早投身移动互联网的一拨人。2008年,他在个人博客中写下:移动互联网是下一波创业的大机会。同时,雷军在移动互联网、电商、社交等多个领域连续投出多个业界知名的案子——拉卡拉、UCWeb、凡客诚品、YY、乐淘、多玩、多看等。其中,凡客诚品风靡一时,YY已在美国上市,目前市值超过40亿美元。

做投资让雷军更加深入了解互联网,也获得了异常丰厚的回报。但他投资的这些公司很难说是雷军自己的事业。

在内心深处,雷军仍想做一个真正属于自己的事业,用一家量级庞大、甚至称得上伟大的公司,来奠定自己的江湖地位。凡客诚品CEO陈年说,雷军向上的力量或者说欲望,是不可预估的。雷军自己也说,他要做一家百亿美元级别的公司。

很快,雷军找到了自己的“势”——智能手机和移动互联网的大爆发。2010年4月,小米公司注册成立,第一个产品——移动操作系统MIUI在当年8月上线。2011年8月16日,小米手机1正式发布。随后,在一片质疑或赞誉中,小米在2012年卖出719万部手机,2013年卖出1870万部手机。在此过程中,小米完成四轮融资,估值迅速突破100亿美元。小米已成为业界的现象级品牌。

趁势之外,雷军对人也非常看重。在创办小米之前,雷军花了几个月的时间来找人,一旦遇上合适的人,他就穷追不舍,直到把人说服为止。他找来了谷歌中国工程院副院长林斌、微软中国工程院开发总监黄江吉、谷歌中国高级产品经理洪峰、摩托罗拉研发中心高级总监周光平、北京科技大学工业设计系主任刘德、金山词霸总经理黎万强,七个人组成豪华的创始人团队。小米的初期员工告诉财新记者,很多国际技术巨头公司的员工,看到几个创始人名单之后,直接就跟了过去。

雷军自己做投资的原则也是只投资人,不熟不投,投资后只帮忙不添乱。雷军说,自己创业初期最大的担心是团队磨合和心态,“看到最肥的市场,找来最厉害的人,事情没有理由不成功”。

决定做小米之前,雷军给晨兴创投的合伙人刘芹打了一个极长的电话,打光了三块电池。事后,刘芹说,其实那晚主要是雷军在说,他在听。

“雷军做事情很周全,计划很缜密,他不需要被说服,只是在做决定前需要有人PK。”刘芹说,他和雷军很熟悉,一直觉得雷军会自己做一摊大事。整个过程,刘芹只问了一个问题,“你已经功成名就了,还需要跳下来拼一把吗?”雷军回答,“我对创业仍有敬畏之心,不会因为我叫雷军,就不会死。”

第二天,雷军带林斌和黄江吉去上海见刘芹。见面后,刘芹给他们每人上了一杯菊花茶,第一个问题是,“你们三个,一个来自微软、一个来自谷歌,一个来自金山,整个土洋结合,怎么合作?”第二个问题是,“你们怎么看待创业?”一个半小时之后,刘芹就敲定了投资,整个过程并没有聊小米具体要做什么。

2010年年底,小米完成A轮融资,金额4100万美元,投资方为晨兴创投、启明和IDG,公司估值2.5亿美元。

小米火了以后,一位业内人评价雷军:“他是错过了上一波(互联网),成于下一波(移动互联网)。”

“只要不让公司翻船,你就能去做”

一位投资人总结小米模式曾说,小米在思路上领先两年,产品上领先一年,传统的手机厂商很难追上。手机行业对小米的态度也经历了从“看不起”“看不懂”到“看不见”的几度演进。小米起势之后,几乎一骑绝尘。

很多人都曾问过雷军一个问题,市场和大势对每个人都是平等的,为什么别人学不会小米模式?雷军说,小米模式的背后,是互联网思维的胜利,是先进的互联网生产力对传统生产力的胜利。具体展开,又是雷军常讲的七字箴言——专注、极致、口碑、快。

外界对小米的误读,会让雷军非常在意。在央视年度经济人物颁奖典礼上,马云说小米的核心是营销,下来之后,雷军特意找马云解释,小米的核心在于产品。雷军对外界贴在小米身上的“期货”“饥饿营销”等标签也感到委屈,甚至多次发文辩解,小米每个月的产能达到200万台,已经超过很多传统厂商。为此,雷军还在今年年初承诺,2014年的供应量至少会达到4000万台。

所谓的互联网思维,在雷军看来,最终还是落在产品本身。雷军也对财新记者说,当营销和产品并举的时候,就说明产品不够极致了,“最好的产品就是最好的营销”。

一谈到小米的产品,他不由自主地就会音量上升,身体前倾。每逢有采访或其他公司前来交流参观,雷军总会拿出小米手机、盒子、路由器等产品进行展示。他会用小拇指的指甲小心翼翼地划开塑封,逐层逐件地讲解,对每一处细节了如指掌。比如,小米盒子塑封侧面的中线没有恰好对准中间,他也会找到王川(小米盒子负责人)抱怨一番。甚至,小米微博里发出去的图片都是雷军亲自定的。

雷军的勤奋,也是圈内知名的。金山时期,雷军就是中关村有名的“劳模”,平均每天工作12小时以上。这个习惯也被保持到了小米。多位小米员工向财新记者证实,好几次在凌晨两三点时,看到雷军的司机在楼下等他。不同的是,雷军在金山的时间更多花在管理上,而在小米,时间更多花在了产品上。在金山,他会要求员工穿正装上班,保持工位的整洁;在小米,他会用十多人的团队花一个月的时间修改发布会的演讲PPT,最多修改100多遍。

雷军将“让用户尖叫”作为衡量产品的第一准则——如果配置不能让你尖叫,那么价格就一定要让你尖叫。去年7月发布的红米,配置参数被提前曝光,市场预期价格是999元,最终发布的价格为799元,结果是红米手机长期处于供不应求。

所有行为都围绕产品之后,雷军的管理思路也发生了颠覆性变化。小米公司员工不打卡,不进行KPI考核。组织架构非常扁平,公司合伙人一层,团队带头人一层,工程师一层,会议也很少。雷军说,互联网时代,KPI容易被量化,也容易造假,所以小米选择去管理层、去KPI,目的是提高效率,专注于产品创新。

黎万强是雷军的金山旧部,对此感触颇深:“之前在金山,老大(雷军)会直接挑战你,为什么这样做,为什么不那样做。现在,他还是很难被说服,但给了我们一个权限,这件事情只要不让公司翻船,你就可以去做。”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

品牌资本动态

一、品牌创新商业模式

    1O2O的万达模式:重线下轻线上

       2014-3-19 来源:虎嗅网

              

在老冀的前面一篇文章《等死还是找死?零售企业的四种O2O模式》中,谈到了零售企业转型O2O的四种模式,分别是苏宁模式、银泰模式、万达模式和王府井模式。今天,老冀先谈谈万达模式。  

众所周知,万达是中国最大的商业地产公司,万达老板王健林是中国首富,过去几年一直都是顺风顺水。不过,老冀觉得,万达即将面临“成长的烦恼”:随着中国人口红利的消失,房地产行业的增长将会放缓。因此,我们看到最近几年万达开始发力文化产业,不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院,还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。此外,万达还准备建设一大批文化主题广场。老冀认为,万达之所以这么做,都是为了在房地产之外再造一个未来的支柱产业。

在此之前,万达集团已经涉足零售业,成立了万达百货,但是做得并不好。万达的年会报告披露,2013年万达百货的收入是154.9亿元,只完成了计划的91%,这还是下调之后的计划。目前,万达百货仍持续亏损。

目前,万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业,商业地产仍然占大头,是典型的“收租模式”:万达在城市核心地带找好一块地,盖好房子然后找商家来租,万达每年收租金。这种“收租模式”不接触最终消费者,也不怎么关心商家的经营状况,反正这家走了再找另一家就是了。

 

而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同,无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货,其实都需要持续经营消费者。可是,怎样才能将这几块新业务串起来,形成合力呢?互联网也许是个很好的工具。老冀认为,这也许才是王健林执意要做电商的理由,至于说是因为跟马云打赌才做的,恐怕更多的是个烟雾弹。

万达电商从2012年5月开始组建,万达也亮出了土豪本色,花了200万年薪招总经理,100万年薪招高管。据说,几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍,以至于没接到万达电话的,都不好意思说自己是搞电商的。

2012年12月,曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。此外,一大批来自阿里、谷歌等互联网公司的高管纷纷加盟万达电商。

问题是这波人都没做过线下业务,对万达独特的商业模式也是不甚了解。老冀觉得,未来实物经济与虚拟经济肯定会结合得越来越紧密。因此,互联网人一定要谦虚谨慎,杜绝“互联网沙文主义”,不要觉得动动鼠标、倒腾点流量就能搞定一切。

而实际上,这波互联网人就是犯了这个错误。他们提了很多套方案,不过都是些建个网站、做个移动App这样的纯互联网思路,当然一一被英明的王老板给否决了。一直折腾到2013年八九月份,他们仍然没有拿出一个适合万达的电商方案。结果,军人出身的王老板一生气,干脆派上了自己的“近卫军”,让万达IT部门接管了万达电商。据老冀了解,此后这波互联网人大多离开了万达。

在房地产行业,万达的IT系统是公认做得最好的,王老板只需要坐在办公室里动动鼠标,万达的所有大事小情就能够尽收眼里。因此,万达的IT部门是很强的,有着400多人的团队,万达集团的CIO朱战备也是很厉害的。老冀见过朱总几次,感觉他是个对公司业务和IT系统都很精通的人才,而且绝对务实。由于朱总过去曾经在外资企业上海贝尔阿尔卡特担任过CIO,喝过洋墨水,那些高大上的国外IT厂商想用些似是而非的新概念去忽悠他,绝对没门!在这里老冀也给传统企业的老板提个建议:当你准备开拓新业务的时候,与其从外边找不太靠谱的职业经理人,倒不如从内部找靠谱的部下。如果感觉CIO很靠谱,直接用CIO去做新业务肯定没错,因为这个CIO必然是既了解公司的业务,又熟悉互联网的大趋势,还懂一些技术,做新业务最合适。

务实的朱总带着一帮人开始重新研究万达的电商要怎么搞,结论很快就出来了:万达做B2C电商肯定没戏!一个是做B2C需要巨大的投入,而且由于天猫和京东已经建立起了遥遥领先的优势,你肯定赶不上。事实也是如此,苏宁在B2C上的决心不可谓不大,投入的资源不可谓不多,但是到了2013年年底一盘点,苏宁易购与京东的差距反而有拉大的趋势。

万达电商的新团队接着分析,如果不做B2C,万达又能做什么呢?这个还得看万达有什么。目前万达在全国有85家万达广场,2014年开到120家,2015年140家。每家万达广场每年的访问人数有2000万,一年就有超过20亿人次的流量,绝对能够赶超国内任何一家中型B2C电商的流量!而且,这些线下流量的客单价、转化率要比线上的B2C电商高得多:你既然决定去万达广场,总是要买点东西或者看个电影、唱个卡拉OK吧?哪一样不得花银子?

于是,他们得到的下一个结论就是万达不做B2C,要做O2O。具体怎么做呢?他们想了个办法,就是建立大会员体系。所谓“大会员”,就是这个会员资格在全国所有的万达广场、万达酒店、万达文化园区内都是通用的,而且要在万达广场的所有门店中都是通用的。消费者在“万达系”的任何一个商家消费都能够获得积分,积分也是通用的,能够直接拿到万达广场的3万多商家中消费。目前,万达已经在全国20多家万达广场中做“大会员”试点,鼓励消费者办理会员卡,并计划将其推广到全国所有的万达广场。万达计划在两年之内,将万达广场的消费者转化成一亿名万达会员。有了这一亿名会员,万达才算是真正掌握住了自己的客户。

如果“大会员”进展顺利的话,万达同时就可以玩“大数据了”。例如,能够根据会员每次来万达广场的消费情况,给这些会员进行归类,打上标签。此后,万达也就能够经营会员了,例如帮助商家筛选消费者,做个性化营销。例如,我是万达广场中一家卖礼品的商家,情人节想搞个促销活动,就可以通过万达电商的后台,挑选出一批25-30岁的单身男女,然后根据他们所处的地理位置,有针对性地向他们推送促销信息。

有了“大会员”和“大数据”,万达其实已经能够帮商家干很多事情了。例如,过去商家搞促销,必须雇人到万达广场门口发纸质优惠券,发出1万份能回收800份就不错了,还得贴上近1万元的制作成本。

有了“大会员”和“大数据”之后,商家就可以直接从后台的数据库中挑选出适合的消费者,通过短信或微信等各种渠道做精准营销,成本也要低很多。有了“大会员”和“大数据”,万达还能够将商圈拓展到万达广场之外。例如,在万达广场周围的小商户中设置能刷万达会员卡的POS机,给这些小商户带来新的流量,也给会员提供了更多的便利。

有了“大会员”和“大数据”,万达就可以跟第三方商家打交道了。例如,万达可以跟银行信用卡中心、航空公司、连锁加油站等商家合作,他们每年发的卡里面都有大量的积分花不出去,就可以跟万达会员卡谈个兑换比例,让他们的会员到万达广场来消费。

这就是万达的O2O,能够做到扬长避短。老冀认为,同样是两个“O”,万达看重的还是线下的那个“O”。至于线上的那个“O”,无论是自家的万汇网、万汇App,还是第三方的微信、团购,只是给线下的“O”提供导流的作用。大家觉得,万达的O2O是不是比苏宁硬桥硬马地直接做B2C更可行一些?

不过,想法可行,并不代表一定就能做起来。作为消费者,我已经有了优衣库、沃尔玛的卡,为什么还要办万达会员卡?作为商家,如果客户都去刷万达会员卡了,我获取新客户的收益还抵不上支出,我为什么要接纳万达会员卡?另外,如果我手中已经有了很大的客户数据,我为什么要与万达共享?这些利益上的问题,都需要万达设计出一套很好的商业模式来解决。

要做成“大会员”和“大数据”不是那么容易的,既需要成熟的会员营销方法论,还需要可用的CRM软件,更需要懂得会员营销的运营团队,万达需要的是一整套解决方案。为了尽快找到这套解决方案,万达一方面广招贤才,另一方面则找了4家“外脑”IBM、西门子利多富、甲骨文、雅座来招标,让外部专家来说说到底应该怎么搞。出于意料的是,3家“高大上”的外企却没能赢得万达的欢心,反倒是雅座在线这家本土的小公司赢得了万达的信任。在这里,老冀不禁要为万达捏一把汗:虽然雅座在连锁餐饮企业的会员营销方面做得很不错,也有一套成熟的解决方案,但是毕竟从来没有做过这么复杂的商业广场项目,万达也真敢赌!

总之,万达的O2O看起来可行,但是要真正见到成效,恐怕也不是一年两年的事情,作为老板的王健林恐怕还需要多点耐心。

 

 

品牌托管动态

一、渠道管理

 1、深度分销撤半步

     2014-3-18 来源:中国营销传播网

深度分销最大死因是没有退出能力   

初听或初见,深度分销被视为神奇的方法,但多数要么初试即失败,要么深陷深度分销的泥潭,无法顺利退出。所以,只有少数领会深度分销精髓的企业如鱼得水。

深度分销肯定不是很多人理解的“人海战术”,而是很复杂的技术活,技术含量大得很,肯定要比招商、搞促销难度大得多。

深度分销作为中国特色,建立在下列前提之下:

第一,厂商的市场重心下沉到县(区),以县(区)为基本营销单元后,渠道仍然很深,有无法逾越的二批和点多面广的零售终端,经销商的分销能力、推广能力和管理能力无法覆盖全部二批和终端;

第二,在市场重心下沉过程中,经销商越来越小型化,导致经销商的“功能残缺”,形成对厂家的深度依赖。

在上述背景之下,厂家面临两难选择:

如果遵循厂商分工原理,厂商各司其职,由于经销商的“功能残缺”,市场建设肯定难如人意,厂家必须能够接受不满意的市场结局;如果厂家要追求更满意的市场格局,就需要深度干预,主动承担经销商无法承担的部分职能。其代价是厂家的人力投入和费用过大,甚至难以为继。 

深度分销的基本立意,应该是在上述两难之间,通过三步法达成完美的结局:

第一步是承认经销商的“功能残缺”,主动投入替代经销商的部分职能,主要是分销和推广两大职能;

第二步带动经销商弥补“功能残缺”,健全经销商职能,最简单的做法就是“1+1”模式;

第三步是商家功能健全,厂家逐步退出,厂商各司其职。如果经销商在深度分销后还无法独立承担经销职能,则应该更换经销商。

深度分销是“以厂家的人做商家应该做的事”。这是违反厂商分工原理的,也隐藏着巨大的风险。最大的风险是费用风险,因为厂家一名推广人员的综合费用是商家的3倍以上。这么高的费用,只适合做短期战略性的投入。如果深度分销最后变成了长期战略性投入,不仅有违深度分销有初衷,而且有可能把厂家拖入深渊。

也就是说,深度分销的关键不在于投入有多大,也不在于做多深,而在于能否有退出机制,有退出能力,能否顺利脱身而不影响市场正常运行。

总结深度分销失败,主要有两种情况:

一种是深度分销无效。

商家分销无能,厂家分销更加无能。出现这种情况很正常,毕竟分销不是厂家之擅长,是厂家的“份外活”。厂家的人员费用很高,如果不能在短期内市场格局迅速上台阶,就会让商家产生“厂家不过如此”的想法,以后对商家的管理更难。多数深度分销是这样失败的。

另一种是商家形成对厂家“深度分销”的过度依赖,无法退出。

商家对深度分销的依赖,一定是形成“厂家在干,商家在看”的结局。本来是厂家帮商家,商家却认为厂家的帮助是理所当然,结果形成主客易位。

退出机制是深度分销的精髓之所在,却为绝大多数深度分销企业所忽视。短期内战略投入,形成上台阶的格局,这是有价值的。没有退出机制,短期战略投入变成长期战术投入,即使深度分销的效果很好,企业也可能被拖垮。

退出机制的关键是“先整合,再退出”,只有先整合,退出才有意义。融合,就是厂商一起干,在厂家的带动下,培养经销商员工的能力。只有经销商员工的能力提高了,退出才不影响市场。

很多深度分销曾经做得很好的厂家,现在感觉支撑不下去了,其根本原因就是缺乏退出机制,把深度分销变成日常工作,从战略性工作变成了战术性工作。因为没有完成整合,所以无法退出。

退出循环  

以我的体会,深度分销要达成上述目的,要把握四个关键点:

关键点1:厂家只帮愿意配合的商家,只帮不会做的,不帮不愿做的商家。

选择什么样的市场做深度分销,要考虑两点:一是值不值得帮,二是帮后能否脱身(退出)。

这一点,在派遣分销队伍之前就要明确。只要经销商不配合,就立即退出,或者不配合就撤消经销权。因为很多经销商有强烈的依赖感,厂家的分销越深入,商家的工作就越萎缩。这是深度分销之大忌。很多深度分销尾大不掉,错误就埋在深度分销之初。

关键点2:深度分销要能够让市场格局短期内上一个台阶。

通常,做好以下三个方面的工作,就能够快速上台阶:一是网点短期内快速拓展;二是“隐形KA”(客流量很大,但又不是现代KA)的终端推广。“隐形KA”比较有隐蔽性,不容易受重视,但却是增量最容易的终端;三是大型KA的攻克——大型KA有指标意义,有带动性。

市场格局上台阶,才能促使经销商加大投入,即以厂家的投入带动商家的投入,特别是人员的投入。商家的功能残缺,实际上主要是人员不足。

关键点3:厂家只做关键工作,日常工作由商家去做。

例行拜访、客情维护、送货、理货等日常工作,必须由经销商做。厂家可以要求,不可替代,不可因深度分销惯坏了商家。如果经销商这些工作就做不好,那么就不符合深度分销的条件。

厂家人员主要做什么工作呢?主要做分销(网点拓展)和推广工作。如果商家的日常工作做得不好,可以由分销人员指导商家做,一定不能让厂家昂贵的人员做简单的日常工作。

关键点4:合作分销,逐步退出。

深度分销不是厂家代替商家,而是嵌入式培训、帮扶。最初可以采取“1+1”模式(厂家1名人员,商家1名人员,形成一个小组),甚至可以“2+1”模式

深度分销之初,厂家的人员可以稍微多一点,主要是为了迅速形成气势、氛围。随着市场的活跃,厂家的人员可以逐步退出(逐步退出可以避免市场动荡),但商家的人员要补足。如果经销商人员比较少,要提前招聘。为了避免厂家全面退出后商家全面萎缩,厂家可以留下一名“教练”,协助商家做管理。  

跳出分销看分销:解决兵荒难题  

深度分销发展到现在,人员成为关键因素。

2013年,刘易斯拐点在中国出现,劳动力人口达到历史最高峰。刘易斯拐点前后,劳动力的定价机制发生变化,这意味着劳动力的供给会出现短缺,并且由于劳动力结构失衡,艰苦的营销岗位劳动力更加稀缺,同时也意味着劳动力价格攀升。

这对深度分销提出了两个挑战:一是费用的提高,深度分销在经济上是否划算;二是人员的短缺,深度分销是否有人愿干。

解决深度分销的人员问题,既需要“深入分销看分销”,也需要“跳出分销看分销”。

“跳出分销看分销”,就是要把分销人员与其它营销人员作为一个整体看待,为分销人员找到晋升的出路。

我一向不主张企业直接招聘业务员,因为没有工作经历的新人从事销售工作,大约有将近一年的适应期,一年基本上处于“梦游”状态。我主张建立“推广人员(分销人员)→业务助理→业务代表→销售经理”的营销人员晋升路径,把推广人员和业务助理作为营销人员的培训期。

我发现,做过一线推广工作的营销人员,比直接做业务代表的营销人员对营销的理解更深刻,因为他们一开始就与消费者直接接触,而不是像业务代表那样主要与经销商接触。

推广人员是团队工作,业务助理是半独立工作(主要是协助业务代表工作),业务代表是独立工作。这是非常好的成长过程。

推广人员离职,工件辛苦和收入较低是比较容易看到和听到的理由,对职业生涯晋升的无助、无望甚至绝望,才是主要原因。

以我的了解,做得好的推广人员,3个月就可以提拔做业务助理,多数人员半年后可以提拔。这也是推广人员从事推广工作的期望值,我们应该理解这是正常的。

“深入分销看分销”,我们应该看到分销管理的难度之大,绩效考核之不容易。

业务代表的考核一般是结果考核,即销量是主要考核指标。分销人员从事的不是日常工作,所以,不能以拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率等作为考核的依据。分销人员的主要工作是分销(新网点的开发)和推广(动销),应该以此作为考核的依据。

分销人员应该以过程考核为主,还是以结果考核为主,可能依行业不同有差异,很难一概而论。但有一点非常重要,即考核是收入分配的依据,还是晋升的依据。据我了解,分销人员更看重的是晋升,因为晋升既意味着职位的变化,也意味着收入的变化。很多企业采取收入分配和晋升两条线,对于其它营销人员或许合适,但对于分销人员不合适。

我曾经在分销队伍中发现一个现象:提拔一个人,走了一批人。每个人都认为自己是最优秀的,都认为自己应该优先提拔,而晋升恰恰没有统一的标准,或者晋升的标准与收入分配的标准分离。

我在很多企业采取过一种有效的办法,即分销人员的考核采取积分制,达到一定累计积分就可以晋升为业务助理。这给分销人员提供了希望,自己的工作与晋升是直接挂钩的。当然,也出现过一些例外,比如积分已达标,但确实难以提拔,但这种现象不常见。

 

 

品牌商学动态

一、企业商学院

   1、企业需要兜售“参与感”

       2014-3-17  来源:第一营销网

参与感是用户思维最重要的体现

小米创始人雷军说,“小米销售的是参与感,这才是小米秘密背后的真正秘密。”

亚马逊每次的董事会,总有一把空着的椅子,那是留给他们的顾客的,因为他们认为顾客是董事会的一员,应该主动邀请他们参与到企业的决策中来。

为什么如此强调“参与感”?因为参与感是用户思维最重要的体现。

互联网时代,每个消费者都可能和素未谋面的消费者在某个购物社交网络中相互交流,分享他们的消费主张,形成物以类聚、人以群分的消费社群。他们自我意识强烈,对产品和服务的需求不再停留于功能层面,更想借此表达自己的情感。他们渴望参与到供应链上游活动(如采购、设计甚至制造)的决策,参政议政。既然用户的需求发生变化,那么品牌商的沟通诉求自然也要随之改变。

说到底,“屌丝群体”需要什么,我们就应该提供什么。“屌丝”需要的是参与感,我们就应该把这种参与感传递到位。

其中主要包括两个方面:一方面是让用户参与到产品研发与设计,即C2B模式;另一方面是让用户参与到品牌传播当中,即粉丝经济。

聚合订单集中释放

C2BCustomer to Business)是电子商务未来发展的一个方向,通过预售可以聚合大量订单,优势是大规模定制让成本趋于合理,特点是能满足个性化需求。通过C2B模式,不仅美食、服装、家具、家电可以定制,甚至旅游、装修也都可以。

下面以C2B模式销售车厘子为例具体阐述。

 每年7月上旬是美国车厘子的上市季节,还在美国西北部树上的车厘子已经迎来了太平洋彼岸的网络订购客。6月底,天猫商城就开始收集预售车厘子订单,79日到711日消费者支付尾款后,美国车厘子农场开始采摘、分拣、筛选、清洗,通过空运抵达中国境内,由物流冷链服务商保障车厘子从712日经销商发货后36小时内送达消费者。

天猫能跨越太平洋采购娇贵的车厘子,法宝就是C2B模式。天猫预售聚合的大把订单,提供了驾驭漫长供应链的自信,相比超市,C2B模式也拥有价格优势。

阿里集团COO张勇认为:真正的C2B是真正地利用消费者需求的聚合,能够改变整个供给模式,效率发生提升。这样的变化,是未来C2B的核心,也是电子商务的方向。

用户参与产品创新

团购、预售属于浅层的C2B,仅仅是聚合了消费者需求然后集中释放,没有重构供应链。

还有一种深层的C2B模式,不仅聚合了消费者需求,还根据消费者个性化的需求完成供应链重构,让用户参与到产品的研发和设计环节。

像小米手机一样,一旦前端“预付+定制”环节完成,供应链将被重组,为了最大限度、最高效地为用户创造价值,企业就不再完全根据成本,而是根据客户最大价值在全球寻求供应链组合,突破所谓的“中国制造”。

淘品牌七格格是一家网络原创服装品牌。拥有一支“15位年轻设计师+1位专职搭配师”的团队,规定每月最少推出100150个新款,保证店铺内货品不少于500款。它有上万名忠实粉丝和很多QQ群。

每次要上新款的时候,七格格首先会将新款设计图上传到店铺上,让网友们对新款投票评选,并在QQ群中讨论,最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改,然后上传到网站,反复几个回合后再生产、上架。这种流程完全颠覆了大牌设计师引领时尚潮流的传统模式,消费者开始真正决定款式、时尚的走向,最主要的是,消费者享受这个过程。它甚至颠覆了我们对品牌的传统认知。

众所周知,品牌是工业化时代的产物,传播需要时间的积累和积淀,需要不断向消费者进行传播,但C2B模式完全不一样,双向沟通的模式大幅度提升了品牌价值的累积速度。

海尔定制冰箱的成功运作,也佐证了互联网思维在渗透并改造着传统制造业。海尔集团率先推出“我的冰箱我设计”,不到1个月,就收到100多万台的定制冰箱订单。

目前,海尔冰箱有一半以上是按照各地商场的要求专门定制的。这正是得益于海尔用互联网思维来整合的全球研发资源平台,使得整个项目的研发时间缩短了一半以上。

在该平台上,海尔只需要将研发需求发布出来,就会有很多科研资源找上门来。用户提出各自的个性化需求,海尔能够第一时间将这些需求得以实现,这对于强调量化生产的传统制造业来说是一个颠覆性的举动。海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏曾对此表示:“现在全世界都是我的资源,世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部”。

海立方是海尔公司的创新产品孵化平台。在海立方,用户可以与创新产品团队进行互动,一起设计改变生活的创新产品。这里不但提供孵化基金,还有制造资源、销售渠道。这有点类似于一个产品界的“创新工场”,是一个孵化器,人们可以凭借自己的创意拿到海尔的购买款,海尔可以通过购买到的好创意,生产出更好的产品,赚回更多的钱。

海尔张瑞敏一直强调“交互用户”,将分三个阶段与用户进行线上交互:一是创造互联网社区或平台,让用户“自愿来交互”;二是用户之间实现“自动交互”;三是海尔从交互中寻找“自我增值”的机会。海立方结合了众筹和预售的方式,通过海尔已有资源来培育内部和外部更有竞争力的产品,打造一个开放的产品创新平台,与用户交互,让用户真正参与到海尔的产品创新中来,

由此可见,在需求越来越复杂的市场环境下,传统企业必须做好改变传统的生产、销售方式的准备,并与用户进行沟通,理解80后、90后的语言,给他们一个平台自我展现,让他们参与整个商品的产销过程并平等地进行沟通,激发他们的创造力,分享购物体验并影响更多的消费群体。

90后目前虽然还没有成为最具购买力的人群,但是他们的生活方式已经对国内的传统行业产生了不小的影响。毕竟,在不久的将来,90后将成为主力的消费群体。

品牌需要的是“粉丝”,而不仅仅是会员!

“粉丝”(Fans),最早是对追星一族的称谓,但在网民日益壮大的今天,就连产品品牌,也拥有了自己的粉丝群体。最典型的“果粉”,就是那些疯狂喜欢苹果产品的用户。

在互联网时代,创建品牌和经营粉丝的过程高度融为一体。未来,一个没有粉丝的品牌很难走远。

当前大部分企业的会员管理,仅仅做成了一个会员积分管理,通过消费获得积分,年底通过积分兑换礼品,变成了一个消耗现金来奖励客户的消费,或者通过积分获得会员级别,不同级别的会员卡提供不同的优惠折扣,实质沦落为打折卡。

这种传统的会员模式生命力并不持久,这种会员模式过于强调了人与物的互惠关系,是建立在利益交换的基础上的,比如白金卡、金卡、银卡等,大部分是基于消费额来进行分级,这是一种交易关系,而不是建立在情感共鸣的基础上的,更不是朋友关系。

“人——物”的互惠关系很难转化为“人——人”的朋友关系。并且这种传统会员的获取和维系成本过高,会员体系其实是一个巨大的成本中心。以往很多人在做会员之前,是为了会员而做会员,是因为其他家做了会员所以我们也要做会员的心态。没有进行详细的规划,也没有进行详细的财务评估和ROI分析,最终会陷入巨大的成本泥潭中。

所以说,价格带不来忠诚,积分也留不住会员,最有效的会员模式就是打造品牌粉丝自组织。

 培养品牌的“死忠粉丝”

战争年代的实力看兵力强弱,互联网时代看粉丝多少。

粉丝数量不仅意味着影响力,还意味着经济价值。哪怕你只是一个草根,但只要你拥有了巨量粉丝,你就可以拥有强大的影响力。

粉丝不是一般的爱好者,而是有些狂热的痴迷者,是最忠诚的消费者。一旦注入感情因素,有缺陷的产品也会被接受。

从购买唱片、海报、荧光棒、演唱会门票,到购买明星的周边产品,从电视节目的高收视,到电影票房的经济保证,粉丝指向性消费随时创造出极高的经济效益。谁掌握了粉丝,谁就找到了致富的金矿。

“死忠粉丝”则是最为忠诚的粉丝群体,是品牌的种子用户,也是品牌最有价值的意见领袖。粉丝经济时代,谁把握了粉丝的心理,谁就占有了市场;谁的粉丝数量大,市场占有率就大;谁的粉丝黏性大,铁杆粉丝多,谁的品牌就有持续的发展动力。

不过,天下没有免费的午餐,要想从粉丝身上获益,必须善于养粉丝,和粉丝互动。

 粉丝经营不能自说自话。不能单向传播,而要双向互动。社区是营造用户参与感的基础,话题和活动又是主要的互动手段。

2013年,小米公司销售额突破300亿元。小米论坛和粉丝圈的构建奠定其产品一经发布就售卖一空的局面,这在传统销售模式中是不可想象的。

小米特别注重场景化的设计,注重所有的设计从开始就考虑用户的参与感。有没有这样的思维,与用户互动的效率和深度截然不同。从本质上看,这事关对互联网产品、互联网人群的话语体系和心理需求、互联网传播特性等的理解深度。

以前所有的营销,大多是一种强制性地教育式地营销,是一种单向通道,即我要给你改变观念,去洗脑教育,但是今天需要的是体验式地营销,用户都应该有很亲切的形象走进你,让他感到原来你的产品有如此品质,你是这样做事的态度。

在小米的体系中,粉丝在产品中的角色作用,可以分为三个级别:

第一,明星粉丝,被称为“荣组儿”(荣誉开发小组成员),能够参与公司新产品的开发、试用和决策;

第二,疯狂的米粉,是中坚成员,多为互联网时代的年轻人,是小米公司的主要利润来源;

第三,广大普通用户。

这三层用户并非截然分开,而是形成了中层用户仰慕顶层用户、底层用户追随中层用户的良性循环,最终让所有用户拥有共同的边界特征——米粉。小米通过自己的产品、营销,创造了米粉,这其中有脑残级别的米粉,也有理性的米粉,这是小米最得意的作品。

 

 

 

 

 

        

 

品牌文化动态

一、品牌文化诊断

    1、品牌广告还重要吗?

         2014-3-19 来源:经理人网

“大家都说传统媒体的广告经营遇到了困难,但是很少去思考其中的结构性变化,这个结构的实质是什么呢?就是促销型的广告并没有下降反而在上升,而品牌型的广告下降不少。”中央人民广播电台广告经营中心主任周伟对目前媒体遇到的困境,提出了与众不同的看法。

为什么品牌广告会下降呢?

先说一个事件。年前,海尔提出减少在传统媒体的投放,不再投放杂志硬广,大家以为是海尔对纸媒的放弃,其实,背后并非如此,这个行为反映在营销理念上的变化是减少品牌传播,更多地倾向于事件营销、促销、体验营销和数据化营销。

从央广的广告收入结构上来看,也反映出这个趋势,央广以前品牌广告占据70%到80%,现在仅占据30%到40%。

周伟分析,原因有三点:

第一,过去,品牌不够鲜明或者品牌数量少的时候,可以靠品牌树立认知、树立品牌壁垒,形成竞争优势,但是今天,品牌本身并不能代表品质和消费者真正的多元化需求,品牌作用自然就会下降。

第二,消费者行为变了。在过去的传播过程当中,消费者的行为过程是“认知、理解、认同、行动”的公式。今天这个公式变成了:需求、唤醒、信息、搜索、购买,然后二次传播、分享。所以广告产品不变就是等死。

第三,更主要的是,跨界带来的业态冲击无法预见。过去风险很容易评估的,对手很明确就在眼前,而今天我们用望远镜看不到的风险眨眼之间就会出现在我们面前,而且一记重拳把我们击倒,银行、电信不都是这样吗?所以这个时候你的品牌再牛,又能怎样?

换句话说,如今,遍地撒网式的品牌手段的作用,并不像以前那么明显,反而是实实在在的促销型或者“品牌+促销型”广告更显作用。

如何抓住促销型广告?

你能想到,作为传统媒体的广播,一个仅仅靠声音传播的媒介,如何做大数据营销吗?央广就充分利用了大数据的优势实现了与广播的完美结合。

刚才说到,现在是碎片化的世界,那就要用碎片化去迎合传播趋势,也只有碎片化才能满足多层面需求。

央广采用的策略是“多版本去包围多元化的需求”。周伟说,这是一句非常核心的话,在营销上,品牌广告需要向关键词营销转变,向促销型广告转变。

第一,促销要想打动消费者,必须能用几个关键词触碰到消费者的内心深处。央广以前是单个版本轮回播放,加深记忆,现在是一个客户七十多个版本,巡回播放,总有一个需求能刺激你。

第二,创意要快,借机营销。当对手学会的时候,已经晚了,这是互联网思维里的一个核心,今天上午发生的事件,下午就能在广告形式中出现。

第三,必须使用互联网语言和互联网思维,因为它们最大的特点就是易传播。

第四,甲方数据绝不含糊。现在还利用媒体自己的指标比如到达率、市场占有率,分析广告效果,那不是瞎扯吗?我们得分析人家客户那头到底完成销售额多少、每单成交额多少、每单广告推广费是多少、万元销售额对应的广告成本是多少,这才是甲方数据。对于甲方来说,只要投入产出合理,促销型广告就可以继续投,这是一个比品牌广告更广阔的市场空间。

所以,未来品牌与市场的侧重,就要发生颠倒了,而那些在组织架构上没有区分品牌部和市场部的,就更没前途了.

 

 

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