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第一部分:ERP系统的概念及其管理思想

    本世纪90年代初,美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc.根据当时计算机信息处理技术IT(Information Technology)的发展和企业对供应链管理的需要,预测在信息时代今后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革,并提出了企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)这个概念。
    近几年来,伴随着全球经济一体化进程的不断加快,IT技术的飞速发展,Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用,人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代。在知识经济时代,企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈,这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)(简称3C)。过去在工业经济时代通过规模化生产以降低成本的大型企业已难以取得今天市场上的竞争力,过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以MRPII应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展,甚至严重影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境,企业必须要进行管理思想上的革命(Revolution)、管理模式与业务流程上的重组(Reengineering)、管理手段上的更新(Reform)(也简称之为3R),这从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。

一、ERP系统的发展历程
    ERP系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。为了完整地了解ERP这个概念,需要首先回顾一下ERP系统的发展历程。
在十八世纪工业革命后,人类进入工业经济时代,社会经济的主体是制造业。工业经济时代竞争的特点就是产品生产成本上的竞争,规模化大生产(Mass Production)是降低生产成本的有效方式。由于生产的发展和技术的进步,大生产给制造业带来了许多困难,主要表现在:生产所需的原材料不能准时供应或供应不足;零部件生产不配套,且积压严重;产品生产周期过长和难以控制,劳动生产率下降;资金积压严重,周转期长,资金使用效率降低;市场和客户需求的变化,使得企业经营计划难以适应。总之,降低成本的主要矛盾就是要解决库存积压与短缺问题。
为了解决这个关键问题,1957年,美国生产与库存控制协会(APICS)成立,开始进行生产与库存控制方面的研究与理论传播。随着六十年代计算机的商业化应用开始,第一套物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)软件面世并应用于企业物料管理工作中。在七十年代,人们在此基础上,一方面把生产能力作业计划,车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中,同时在计划执行过程中,加入来自车间,供应商和计划人员的反馈信息,并利用这些信息进行计划的平衡调整,从而围绕着物料需求计划,使生产的全过程形成一个统一的闭环系统,这就是由早期的MRP发展而来的闭环式MRP,闭环式MRP将物料需求按周甚至按天进行分解,使得MRP成为一个实际的计划系统和工具,而不仅仅是一个订货系统,这是企业物流管理重大发展。
闭环MRP系统的出现,使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正制订好,那么闭环MRP系统就能够很好运行。但这还不够,因为在企业的管理中,生产管理只是一个方面,它所涉及的是物流,而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的,这就造成了数据的重复录入与存贮,甚至造成数据的不一致性。降低了效率,浪费了资源。于是人们想到,应该建立一个一体化的管理系统,去掉不必要的重复性工作,减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理,要求把财务子系统与生产子系统结合到一起,形成一个系统整体,这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。最终,在八十年代,人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统,并称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统,英文缩写还是MRP,为了区别物料需求计划系统(亦缩写为MRP)而记为MRP II。MRP II可在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本,但它仅仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的管理。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。
到90年代中后期,现实社会开始发生革命性变化,即从工业经济时代开始步入知识经济时代,企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化,企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势;同时也考虑了企业为了适应市场需求变化,不仅组织“大批量生产”,还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时,需要用不同的方法来制定计划。

二、ERP系统与MRPII的区别
    ERP是在MRPII基础上进一步发展的企业管理系统,为了进一步弄清ERP系统的概念及其主要功能,需要弄清ERP与MRPII之间的区别。
1、在资源管理范围方面的差别
    MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围,它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链(Supply Chain)并对供应链上的所有环节进行有效管理,这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
2、在生产方式管理方面的差别
    MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期,企业为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式,单一的生产方式向混合型生产发展,ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境,满足了企业的这种多角化经营需求。
3、在管理功能方面的差别
    ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。
4、在事务处理控制方面的差别
    MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
    此外,在MRPII中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息,是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上,如在生产计划系统中,除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。
5、在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别
    现在企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,ERP系统应用完善的组织架构,从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
6、在计算机信息处理技术方面的差别
   随着IT技术的飞速发展,网络通信技术的应用,使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换EDI,此外,还能实现在不同平台上的互操作。

三、ERP系统的管理思想
    ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
    在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
    ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想,它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
    ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。
 此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。

    总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。尽管如此,ERP系统中也存在着一些不足之处,主要表现在以下几个方面:
    第一,ERP系统虽然考虑了企业怎样适应市场需求的变化以及怎样利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,但并未从根本上考虑知识经济时代技术持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求。目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户,企业在建立其管理系统时,一是软件无法灵活地适应地个性化的企业管理流程要求,这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作,否则要经过二次开发才能使用;二是一旦ERP系统实施完毕,企业在需要进行管理与业务流程重整时,很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果,即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。因此,ERP系统的进一步发展需要将管理模式与软件系统相分离,以期实现企业的动态重整过程。
    第二,ERP系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业(工业经济时代的主导产业),可以说ERP的先进管理思想在制造业管理上发挥得淋漓尽致。虽然ERP系统可以应用于非制造业,如ERP中的财务管理、分销管理和人力资源管理等功能,这时将难以完整地体现ERP的先进管理思想。在当前知识经济时代,服务业是社会经济的主导行业,ERP在服务业的应用,特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务(如同国外HelpDesk类软件系统的功能)方面,难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。
    第三,在工业经济时代,企业价值主要是有形资本(包括实物与资金)与无形资本的价值,在工业经济时代后期,人们认识到人力资源及其资本价值。而今在知识经济时代,智力资本已开始成为企业价值的重要组成部分。为了提升企业智力资本价值,人们认识到知识管理(包括知识的获取、加工处理、共享使用等)的重要性。ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还是一片空白。
    第四,ERP系统虽然提供了对工作流(Work Flow)的管理,但ERP系统中的工作流与ERP系统功能组成的业务流程(Business Process)并没有紧密融合在一起,从而没有形成对业务处理过程的控制与管理。
随着IT技术与现代管理思想的进一步发展,ERP系统的功能还将不断发展。ERP系统的发展与应用必将会推动我国企业管理水平的提高,必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争力。
 
                                        第二部分:ERP系统的成功应用模式


一、信息技术应用的“黑洞”
计算机是在六十年代初开始应用于企业管理,它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理创新。人们预期,计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事实表明,在九十年代以前,计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。
根据美国的一项统计,在整个八十年代,美国企业在信息技术(Information Technology, 即IT)应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大,但白领人员的生产率在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间,蓝领工人数量减少了6%,实际产出增长了15%,表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间,白领工人数量增长了21%,与实际产出增长15%相比,生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”,而众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投资掉进了“黑洞”。
另据我国有关方面调查,八十年代,我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币,但是应用成功率不到10%,达到预期目标的更是寥寥无几。
在当前全球企业投资IT应用已超出其他资本品投资的情况下,这种现象尤其不合情理。毫无疑问,信息技术应用提高业务处理效率的潜能是存在的,但问题是如何才能释放这种替能。这需要我们首先分析一下信息技术应用失败的原因。

二、信息技术应用失败的原因
信息技术应用没有释放其替能的原因之一就是企业在应用信息技术时,总是沿用旧的或业已存在的方式做事,而不是注重工作应该怎样做,然后考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”,其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值,报告愈来愈多,格式愈来愈漂亮。人们不惜化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以使得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。
在应用信息技术为顾客提供服务方面,也会经常导致一些问题。运行计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程,将会对很多不合理或无效的工作(也许手工业务处理方式下必须存在)进行计算机自动处理,由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事,从而有可能导致工作效率不如手工方式。人们经常认识到对流程进行一些改变是有益的,但往往因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为信息技术应用会导致不灵活而不是灵活,信息技术应用根本达不到预期想象的效果。

三、信息技术应用模式分析
由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标,一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年开始,直至1991终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告,该项研究调查了IT应用对各类机构的影响,研究人员发现:成功的企业在应用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。研究结果可以用下图表示:
 


第1级:本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门,如财务部门、销售部门、库存管理部门等,以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。
第2级:集成化应用。当一个企业应用信息技术进入成熟期时,他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起,如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。
第3级:业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整,以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求,而不是简单地模拟手工业务处理规程。
第4级:业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程,即对企业的整个供应链(Supply Chain)的工作流程进行重新设计。
第5级:业务范围重新定义。通过信息技术应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品或服务,或为新的市场提供已有的产品(服务)等。
 从第1级到第2级是一个自然发展的渐进过程,一般发生在开始应用信息技术的一段时间之后。遗憾的是,这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程,企业一般没有充分发挥信息技术手段的潜能。第3、4、5级则是革命性的变化,这些级不是从现有的工作方式开始应用信息技术,而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计,然后发挥信息技术手段支持新的工作方式的能力。

四、ERP成功应用的保障——实施业务流程重组
    ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用要涉及到企业的财务部门管理、物料管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等,它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程,以适应不同行业业务处理模式上的变化,同时作为管理手段的ERP系统内还温涵着先进的管理思想。
企业准备实施应用ERP系统,也就意味着企业至少走上了集成化应用模式。从上述IT应用模式分析模型中我们可以看出:为了保证企业在应用ERP系统时取得预期效果,必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计,这即是现代管理咨询业的核心业务之一 —— 对企业实施业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)。
    业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work:Don’t Automate,But Obliterate”一文中提出,后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组:企业革命的宣言》(曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书,并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册,其中75万册是在美国卖出的,25万册则在日本售出。据不完全统计,至今在全球已售出200多万册),此后,BPR作为一种新的管理思想,象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家,并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”,并将“取代工业革命,使之进入重组革命的时代”。 BPR作为一种管理思想,立即风靡世界,成为一股新的管理革新的浪潮。目前,75%至80%的美国最大公司已经开始再造,今后几年里会进一步致力于“重组”。
BPR浪潮既与企业所处的时代正在发生变化(从工业经济时代走向知识经济时代)有关,也与现代企业管理为了避免“IT黑洞”有关。企业业务流程重组的深度(从仅限于企业内部业务流程重新设计——到对企业整个供应链业务流程的重新设计——再到企业业务领域的重新定义)决定了ERP系统将取得多大的应用效果。
 
                                          第三部分:ERP系统应用的理念

    随着我国市场经济体制的建立与完善,企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈,客户需求瞬息万变,国际化竞争压力越来越大,企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式,提高企业管理水平,以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下,ERP系统的应用正在我国悄然兴起。但是怎样避免ERP系统应用的高失败率,是迫切需要我们研究的一个重要课题。ERP系统的应用需要企业重塑管理理念,需要企业清晰ERP系统应用过程的工作理念,而所有这些都离不开专业咨询顾问的帮助,这又是ERP系统应用的咨询理念。

一、ERP应用的管理理念

1、ERP应用是企业的一次管理革命
ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想,提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前,就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此,ERP系统的应用是企业的一次管理革命,没有最高决策层的领导与推动,这场管理革命就不会在企业取得成功。从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。
 人们习惯上将ERP系统作为企业管理信息系统(MIS)对待,并把ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理。这是ERP系统应用的一个重大误区,也是导致ERP应用失败的一个重要原因。

2、ERP应用是企业管理一次彻底改造的过程
ERP系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计,去除冗余和无效的工作环节,并在此基础上调整企业组织结构,实现扁平化管理,提高管理效率和对客户的快速反应。
人们习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式,而不考虑计算机信息处理技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程的ERP系统应用必然会导致IT“黑洞”的出现,这是ERP应用高失败率的必然结果。

3、ERP应用是对企业文化的一次重新塑造
ERP系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织,一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训,而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容。
另一方面,ERP不仅仅是管理手段,而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车对于一个家庭,它不仅仅是一个交通工具(出租车、公交车、自行车都可以是交通工具),更重要的是改善了家庭生活质量,是家庭生活的一个重要组成部分。ERP对于企业,不仅仅是实现了信息处理的自动化,而是工作环境、工作方式的转变,信息交流与沟通的平等化,这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。

二、ERP应用过程的工作理念

 ERP系统在企业的应用主要包括以下各阶段的工作:
1、ERP立项分析工作
企业在准备应用ERP系统之前,需要理智地进行立项分析:弄清企业发展是不是倒了该应用ERP系统的阶段?为什么要上ERP?主要解决哪些问题和达到哪些目标?有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高等?还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求,领导是不是真的重视。

2、ERP应用理念培训工作
在完成立项分析并初步决定应用ERP之后,需要对企业高层领导及今后ERP项目组人员组织进行ERP应用理念培训,这是ERP系统应用成功的思想基础。这是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段,即ERP应用前的“洗脑”阶段。

3、ERP选型工作
ERP系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用对企业进行全面管理的大型软件系统,系统越大通用性越难,选择好适用于本企业需求业务特点的ERP系统是应用成功的前提条件。这也是ERP系统应用过程的一个重要工作阶段。
许多企业在选购ERP系统时,习惯做法就是向各家ERP软件开发商发出邀请,让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍,然后决定买或者不买。一套ERP系统往大到有上千个屏幕和功能,在一天或半天之内看一看演示都让人头大,怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢?还有一点,对于企业本身的需求,企业有没有做过细致的分析?没有充分的调研,怎能确定什么样软件适合自己?当然,企业在ERP系统之前,多少都做过一些需求分析,但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测,真正知道企业管理存在的问题又懂得ERP系统的人并不多。概括来说,需求不明晰,调研不充分,是企业选择和应用ERP系统失败的一个重要原因。

4、ERP实施工作
ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件,只要软件开发商或经销商对用户稍做培训,用户便可以操作软件,软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量,软件“实施”这个环节基本上不存在。ERP系统则炯然不同,ERP系统能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响,事先不进行充分的准备和制定缜密的计划,往往会导致应用失败。领导重视并作为“一把手工程”来抓,是企业管理软件成功应用的保障,对应用软件进行规范化“实施”则是其中最重要的环节。这正是人们通常所说的“三分软件,七分实施”的道理。
 ERP软件“实施”(Implementation)这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件,软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来,而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程,这个过程既耗时间、耗人力,还需要企业单独支付实施费用。被媒体标傍为中国明星企业的“海尔”集团尚没有接受这种理念,对其他企业更可见一斑。对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面:
 企业管理软件的实施难度很大,需要有实施方法论的指导,需要一支职业化专门从事软件实施的队伍,需要针对软件编制标准化培训教材。
 企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训,更重要的是应首先对企业进行业务流程重组(Reengineering),理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。
 企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件,而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。
 企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式,还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
 企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程,实施周期短则半年,长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当,多则达到到软件购买价的数倍。
在ERP软件实施过程中一项很重要的活动就是要对企业原有的业务流程进行重整(西方称之为Reengineering),包括对业务流程的定义、评价与调整,以建立新的规范化业务处理流程。一般来说,这项工作既复杂,又耗费资金和人力,通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。
ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起,同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。

5、ERP应用后的管理持续改善工作
在ERP系统成功投入企业运行之后,企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中,把ERP应用后的管理持续改善工作甩之九宵云外。而这正是ERP应用后期最核心的工作阶段,也是当前不应被全社会(包括软件开发商、咨询公司和应用企业)所忽视的一项工作。
ERP的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界,管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日,在这种情况下,有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题,会造成ERP运行瘫痪,管理水平再次回到从前。有的企业则并没有完全发挥出ERP系统的全部效能,对管理的改善并不明显。其主要问题在于,ERP实施完成后还有以下两项工作没有去做:
第一,企业绩效监控系统的建立。ERP系统在企业实施应用后,企业如何使用计算机软件系统提供的即时、准确的信息,以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化,这是企业应用ERP系统能否在管理上取得很大成效的关键所在。专业咨询顾问应根据企业管理业务与管理模式,帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系,并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系,即时发现管理中存在的问题,以便及时纠正和调整管理策略。 此外,还应培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会,以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。
第二,企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成,而是一项长期持续性工作。这就是如何帮助企业建立不断进行管理自我改善的机制。专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价(按指标定量打分,判定一个企业的管理水平),评价工作完成后,帮助企业定制一套评价指标体系,并培训企业如何进行管理水平自我评价,同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。

三、ERP应用的咨询理念

    从上述对ERP应用过程的每一个工作环节来看,ERP系统的成功应用离不开专业化管理咨询公司,这需要企业决策层建立起ERP应用的咨询理念。即企业在准备应用ERP系统之前请专业咨询公司进行专家咨询,将ERP系统的实施过程交给咨询专家组织,系统交付运行后由专业咨询顾问进行不定期审核。
在国外,任何一家企业在应用ERP系统之前,他们首先要找的不是软件开发商,而是专业的管理咨询公司,由深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析,甚至对管理流程重新设计,将企业的核心问题归纳出来,分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训,而不完全是手把手的操作技能培训。在企业实施管理软件过程中,管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重整和控制软件系统的实施进度,看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后,又会定期进行系统运行效率评估,及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性,而不愿将钱花在“看不见摸不着”的咨询上,这种价值观本身就不利于ERP系统的成功应用。
 专业的管理咨询公司,为企业应用ERP系统提供专业化咨询服务,不仅是ERP软件“实施”过程的复杂性所要求的,也是符合ERP系统成功应用的国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。就具体工作而言:
 软件开发商注重技术解决方案,而专业化管理咨询公司的一切工作都是以管理为导向的,注重管理解决方案,这是两者间的最大差别。
 组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质,主要包括:财务知识与财务管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。
 管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍,可以为多家企业管理软件组织实施,进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点,从而可以根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。
 根据产业分工细化原则,专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商在开发软件方面占具优势,在软件产品激烈竞争的市场中,可以集中精力不断改进和完善自己的产品。管理咨询公司则在软件实施方面占有优势,可以不断改进软件实施方法,积累在各行业实施管理软件的经验,提高软件实施成功率。

    管理咨询公司作为ERP软件开发商与应用企业之间的桥梁,不仅对ERP软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用,而且对于推动ERP软件能够在企业进行成功应用,从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。

 

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